侯毅，盒马鲜生创始人兼CEO。

一个零售行业摸爬滚打二十多年老兵，从倒买倒卖的个体户，到便利店兴起，再到电商、新零售，侯毅始终冲在零售行业的一线，几乎穿越了半个中国零售业态的发展史。

起初侯毅只是想创业，先后接触了线下零售和电商平台，后来他才确定新零售是自己要做的事。但侯毅进场时，新零售概念刚诞生，是项平地起高楼的长期工程。更难的是要不断摸索、试错，备受质疑。

去年侯毅说盒马mini是生鲜电商的终局，今年再看，盒马邻里似乎才是正解。侯毅讲话不收敛，立场反复总让人觉得不可思议，但这样的戏码或许还会重现。

因为新零售远未到终局，侯毅还在战斗。

01物流专家

物流管理是侯毅的拿手本领，也是他与新零售的交点，这都源于一家便利店。

上世纪90年代便利店业态在上海兴起，以罗森为代表的日式便利店广受欢迎，上海本土企业纷纷效仿，可的、联华（2004年改为快客便利）、良友、光明、好德、21世纪等本土便利店品牌相继诞生。

侯毅在1999年加入可的，遇到了他的第一位伯乐——可得便利店时任总经理邱源昶。

此前，可的便利店一直采用光明物流提供的第三方物流。到2000年，上海的便利店公司竞争愈发激烈，可的以每年300家的速度进行扩张，背后需要强大的物流能力支撑，邱源昶计划自建物流，力排众议将这项任务交给缺乏物流经验的侯毅。因为侯毅算是为数不多具有计算机背景的人。

侯毅率领团队对物流的几个关键指标进行了深入调研，制定出一套设计思路，并确定好物流软件和设备。2006年，可的物流中心全面投入使用，覆盖上海、浙江等18个城市。

侯毅对货物流通的各个环节采用了统一的信息管理系统，并在运营过程中进行了一系列管理创新，大幅优化物流指标，提升运营效率。

依托强大的物流能力，可的便利店巅峰时门店一度达到1300家，并成为在便利店圈地战中少数能够实现盈利的企业。一年后，可的在股东推动下与好德便利店合并。

此后，侯毅留下来担任可的便利店的供应链总经理，负责采购、物流、供应链，对零售业完整的运作模式、信息系统都有了更加深入的了解。

邱源昶则离开了可的，进入今日资本担任合伙人。京东宣布自建物流后，今日资本徐新到处帮刘强东到处搜罗物流人才，邱源昶就举荐了侯毅。2009年侯毅进入京东担任首席物流规划师。

有人说侯毅一手建立了京东的物流体系，有些夸大其词。

其实2007年，在时任物流总监李元海的主导下，京东已经在天津、上海等一二线城市建立了站点，并在覆盖的区域内100%保证次日达，40-50%保证当日达。侯毅加入时，京东物流已经进入规模化扩张的阶段。

早期的京东物流背后还有两位重要高管：一个是时任京东副总裁的姜海东，他一手搭建起了仓储信息系统；另一个是时任高级副总裁张立民，青龙系统就是他牵头开发。其中姜海东与侯毅同一年加入京东，是侯毅的上司。

作为京东的首席物流规划师，也是京东物流的核心人物，侯毅及其团队规划了京东物流的整体框架。

2014年侯毅更是主导了京东自有仓储和物流中心「亚洲一号」的建设。亚洲一号是京东上市前刘强东极为重视的项目。刘强东曾说，亚洲一号对京东具有非常重要的意义，决定了京东到底有没有天花板。

02操盘O2O

侯毅并不满足于局限在供应链和物流管理领域，他想做得更多，而他的职业经历恰好可以牵起O2O模式的两端。

O2O是京东当时五大战略之一，大家对这一模式还处在探索阶段，侯毅在可的便利店的从业经历是他的优势，很快，侯毅被任命为京东O2O业务的负责人。

当时电商做生鲜物流成本太高，大多只做进口果蔬，而便利店有自己的冷链物流，结合便利店位置优势，能够切入居民日常的生鲜消费，甚至可以囊括商超百货。同时，便利店人流量大，电商企业可以将更多居民转化为线上商城的用户。2012年9月，京东与北京地区的好邻居便利店展开合作。

然而双方合作只停留在表层。好邻居收到订单后去京东仓库提货并转移到好邻居仓库，最后送到最近的便利店让顾客提货，这样京东能以极低的成本打入线下。

但好邻居的物流速度达不到京东「211服务」的要求，京东希望好邻居提高物流速度，而好邻居希望维持低成本。好邻居提出要京东直接将货物配送到家，但是京东与便利店的合作，本来就是看中了后者的供应链，双方分歧越来越大，最后不欢而散。

侯毅认为仅通过便利店解决电商物流配送的「最后一公里」有些鸡肋，要与便利店进行更加深度的合作，以提升便利店运营效率。同时，为了切入下沉市场，侯毅将目光转移到二三线城市的便利店。2013年下半年，在侯毅的主导下，京东与山西太原的唐久便利店开展合作。

这次，京东通过自己对供应链的管理能力和电商运营平台，帮助便利店实现O2O。这需要便利店有足够的规模。门店数量700多家，日均进店人数30万的唐久便利店显然是优质的合作对象。

在京东的帮助下，唐久便利店增建仓库，SKU从3000多一下子涨到15000左右，京东还将唐久和自己的信息系统、商品系统、供应链系统、服务系统、支付系统以及会员系统进行深度打通。

京东依然不参与物流配送，全程采用便利店自有的供应链体系，不过订单货物直接从唐久仓库向便利店配送，再由店中营业员送货到家。其间不用包装箱做包裹，直接周转商品，省去了包装耗材，将物流成本降到了电商物流的三分之一多一点。

唐久便利店在京东上试运行一个多月后，京东提供的数据显示，唐久每天订单将近1000单，平均客单价100左右，流量转换率在7%左右。侯毅称，项目进行很顺利，便利店与京东合作的热情很高，且合作一段时间后，除去前期在物流仓储上的投资，新业务的毛利率足以覆盖掉成本。2014年年初，京东又签约了上万家便利店，在全国十几座城市开展O2O项目。

侯毅的野心不只便利店。他希望为京东打造一个线下的销售渠道，囊括超市、百货公司、专卖店、蛋糕店等各种业态的合作方，然后省去所有中间环节，完全根据销量来定产量。侯毅还大胆畅想了很多围绕顾客需求的个性化服务，并怀着巨大期待「如果这些都做成了，整个O2O时代就是我们的了！」

但侯毅的畅想很快被现实打破。

根据中国商报的走访结果，2014年，太原700多家唐久便利店中，大部分门店日均单量达不到1单，而且除了少数高低档社区，便利店客单价大多在30~40元之前，京东所说的平均客单价100元并不能代表当时大多数便利店的水平。侯毅在便利店身上的尝试并不算很成功。

此外，据36氪消息，有京东内部人士透露，侯毅为了提升唐久项目的订单量，故意抑制京东在太原当地的线上销售，这样的做法也引起了内部不满。

侯毅操盘O2O的生涯很快被打断。2014年7月，京东O2O业务负责人换为原今夜酒店特价CEO邓天卓，侯毅被调回去继续做物流。

03说服阿里

侯毅退出一线后，京东将O2O业务的重心从供应链转为服务。2014年下半年，京东内部推出了内测版的「拍到家」（「京东到家」的前身），主要解决3公里范围内生鲜及超市产品的配送。

「拍到家」推出后，经常有配送员到店后才知道缺货，侯毅认为这样的模式太散，很难解决库存和商品品质问题，就提出了自营门店的想法。京东内部普遍认为这种模式太重，回报太慢，没有采用。

不过据36氪消息，一位侯毅方面的人士透露，刘强东曾对这一模式流露出投资意向，并在侯毅离职前夕提出跟他深谈一次。但侯毅等了两个星期也没有见到刘强东。时任京东商城CEO沈皓瑜跟侯毅解释说，「老刘大概是没想好」。

侯毅最后离开了京东，回到上海，并见到了阿里的张勇。张勇是侯毅的第二位伯乐，也是盒马背后的关键人物。

2015年，张勇也在探索打通线上线下的新零售模式，侯毅说了做盒马的想法，并且打算从生鲜入手。生鲜领域电商渗透率很低，是很多创业公司和投资人紧盯的项目，同时生鲜电商供应链太长，对物流和周转率要求很高，所以侯毅想用实体门店加电商做一个新的商业模式。

张勇觉得这个想法很新颖，但两人起初都不太有信心，二人反复论证了三个月才敲定。

张勇质疑物流成本会过高，侯毅拿京东物流作为参考，认为盒马冷链成本能做到四五块钱的水平，如果把客单价做到五十块以上，毛利率做到20%，完全能够盈利。侯毅还想在生鲜的基础上做餐饮，张勇觉得门店投入已经很高，加上餐饮就太重了，侯毅做出妥协，提出将餐饮外包出去，张勇才同意。

盒马鲜生店的原始模型于是确定：门店提供生鲜、餐饮和配送服务；开店，而不开前置仓。对后者张勇还是有不同的意见，但侯毅说「要么你告诉我这两个问题怎么解决，要么你听我的，我们先试试开店」，张勇答应了。

他们还制定了几项刚性指标，如果想要跑通模式，这些是必要条件：线上交易要大于线下；线上单店日均订单量超过5000单；App不需要其他流量支持，能够独立生存；在冷链物流成本可控的背景下，实现可控范围内30分钟送达。

彼时，阿里巴巴已经有了淘点点、喵生鲜、天猫超市等事业部，盒马鲜生另起炉灶遭人质疑，阿里巴巴的一些合伙人也并不看好盒马鲜生的商业模式。张勇扛着巨大的压力，将盒马秘密安排在上海，并给了侯毅一颗定心丸，「钱的问题不用担心，我来给你解决，你大胆做你的尝试创业」。

2016年1月，第一家盒马鲜生在上海浦东金桥开业，盒马应用程序同步上线。张勇说到做到，两个月后，阿里巴巴投资盒马鲜生1.5亿美元。

此后半年，张勇经常与侯毅见面，探讨项目的进展，调整发展策略。经过一年半的磨合迭代，盒马鲜生店的模式基本定型，并实现了三倍于同等地段商场的坪效。

2017年7月14日，马云来到盒马鲜生上海金桥店参观体验，指着餐饮区的熟食说「太好吃了，打包打包，我带到飞机上吃」。

盒马鲜生得到了马云的认可和亲自站台，名正言顺地作为阿里旗下的品牌被推到聚光灯下，侯毅也成为扛起阿里新零售大旗的人。

04钢铁意志

被认可是第一步，对盒马和侯毅的考验才刚刚开始。

2017年7月，盒马鲜生对外宣布，上海金桥店已经实现单店盈利，盒马鲜生店开始加速扩张。通过与各地企业合资开店，盒马鲜生在1年内开出15家店，2年开出120多家。侯毅计划要在未来开出超过2000家店。

除了疯狂开店，盒马还在不断拓展边界。

首先是扩品。盒马APP上线了SOS频道，推出7×24小时服务，提供成人用品、女性用品、母婴用品等日常急需用品，盒马还计划打破原来实体零售业所谓的大卖场、药超、便利店、专卖店这些行业的边界，在APP上实现跨界融合经营。

其次是增加新业态。2018年，盒马与大润发共同推出「盒小马」，定位为生鲜+精选+线上线下一体化，瞄准四五线城市或生活小区的新零售需求；机器人餐厅是无人餐厅模式，门店配有微波蒸、烤和自动化炒菜设备，没有服务员、收银员、传菜员，顾客扫描桌面二维码进行点餐，送餐机器人就会将餐品送至桌前。

盒马鲜生实现了短期的成功后，模仿者也出现了，永辉旗下的超级物种、美团旗下的小象生鲜和老东家京东的7FRESH等。

7FRESH在2018年1月推出，用打价格战的方式吸引顾客。开业促销期间，7FRESH有些商品的价格只有京东商城的一半，一瓶53度飞天茅台（500ml）售价只有1499元，每人限购1瓶，有零售行业从业者说零售店铺从厂家拿货价都要1500元。

侯毅对京东的打法表示不屑，但也不得不迎战，「拿了3C的玩法来玩新零售，如此烧钱，不知道如何来赋能商家？……碰见电商的野蛮人，盒马也只能跟进了」。

那时，面对挑战，侯毅说「我有着钢铁般的意志。永远不会退缩、回避」。

侯毅的意志很快就迎来考验，2019年，盒马鲜生首次出现关店的情况，与此同时，超级物种和小象生鲜也关停了多家门店。

盒马鲜生模式遭到质疑。

问题在2018年就已经显露出来。在海南，一家大润发持有的盒马店，开业三个月亏损达到970多万元；在福建，福州地区的盒马鲜生店2018年亏损5883万元，2019年亏损扩大，仅上半年就亏去4044万元。单店坪效也与盒马鲜生对外宣称的单店坪效5万元差距巨大，很多门店坪效在2~3万元，一些二三线城市的坪效甚至只有1万元出头。

尽管单店模型已经得到印证，但饮食习惯和食材品类的地域差别太大，盲目扩张容易水土不服。

同时，监管部门抽检不合格、偷换食材、「标签门」事件（有市民发现盒马鲜生工作人员偷换产品标签日期，把时间往后挪了6天）也让盒马鲜生的网红形象受到影响。

2019年，侯毅反思不该早早扩品，生鲜仍是高频消费，盒马鲜生要回归做生鲜的初心。同时他也认识到盒马鲜生规模大、投资大、对门店的要求很高，因此发展速度快不起来。

于是，盒马推出了「盒马菜市」、「盒马mini」、「盒马F2」、「盒马小站」四类小业态，投资少，规模小，便于快速复制占领市场。

小业态拆分了盒马鲜生的服务，灵活切入各类消费场景，解决不同人群的饮食、生活需求。

盒马F2类似便利店，开设在CBD写字楼，服务都市白领；盒马菜市开在社区周边，提供生鲜食材和馒头、面条等日常熟食，解决市民一日三餐；盒马mini开在县城、郊区，提供生鲜、熟食和日用百货；盒马小站类似前置仓，只提供配送服务。

盒马鲜生店仍然保留，承担着在城市中的品牌影响力跟号召力，以及跟大卖场的竞争能力。

2019年6月，盒马升级为事业部，侯毅也做好了作战的准备。有人发现侯毅瘦了不少，他解释说，为了保持身体健康，一直在跑步锻炼，因为新零售还要再做上十年，才可以看到终局，「盒马定位于新零售探路者，不会半途退却」。

几个月后，侯毅觉得前置仓的成本和效率难以兼顾，便把盒马小站砍去。盒马mini在诞生数月后就实现了全面盈利，承载着侯毅快速规模化的期望。2020年侯毅将其作为扩张主力，计划一年开出100家。

但2020年底，盒马mini只开出14家。侯毅再做调整，推出模式更轻的「盒马邻里」（线上订单的自提点，不直接在店内售卖商品），并将它作为盒马未来十年最重要的战略。

05任性与坚持

大概侯毅想做的一如2014年在京东的畅想——O2O天下。盒马业态越做越多，一是为了占领用户心智形成闭环，二是在试错的过程中寻找一把最锋利的剑，快速占领市场。

这把剑显然不是社区团购，所以总有人跟侯毅念叨社区团购，但他迟迟不愿做。

2019年初，很多人看好社区团购，但侯毅认为这种模式作为营销手段，用于拉新和促销尚可，但不能创造真正的商业价值。2020年年初，盒马在社区团购上也做了尝试，但效果不好，就搁置了。

再谈社区团购，侯毅说「很多人占据了社区团购的某种交易形式，其实这些不值一提」。

2020年6月，滴滴上线橙心优选；7月，美团推出美团优选；8月，拼多多上线多多买菜。直到9月，盒马才成立「盒马优选」（之后改名「盒马集市」）入局社区团购。

此后，盒马似乎也没有全力去搏。2020年年底，盒马集市在长沙开城，计划开出2万个团点，彼时，美团、橙心在当地的团点接近4万个，兴盛优选的团点达到7万，单量上也比盒马高出十几倍。2021年1月京东的京喜拼拼上线，轻松超过提前进场的盒马集市。

当然，阿里并不想失掉社区团购这块市场。2021年4月，盒马集市与零售通的社区团购业务合并，由B2B事业群总裁戴珊全面接管，侯毅被拿走了盒马做社区团购的指挥棒，他有些不甘「我觉得盒马集市已经做得很好，但集团没给我们足够的资源和时间」。

但侯毅没有改变对社区团购的态度。两个月后诞生的盒马邻里被人说是社区团购，侯毅坚决地撇清关系，「盒马邻里不是社区团购，烧钱补贴没有未来」。

侯毅是土生土长的上海人，1974年，10岁的侯毅跟随父母来到上海金山支援建设，5万多名建设者，在一片滩涂上建起一座城市。他的少年时代都在那里度过，见证了父辈们白手起家，做事的韧性和成事的渴望或许从那时起已经埋下。

毕业后，侯毅在上海石化涤纶厂担任软件工程师，是别人眼里的「铁饭碗」。但他总觉得自己适合做生意，想要下海创业，父母多次阻拦，他便说「不下海的话我班也不去上了」，父母这才答应。

他在金山的贸中广场租了两个小柜台，做起倒买倒卖的生意，每天凌晨五点坐车到杭州进货，半夜才回到上海石化。个体经营者没有资本和团队的帮衬，虽然艰难，但他乐在其中。

后来侯毅做成了当地第一个房地产中介公司和第一家自助火锅店。他并不满足，又到上海市区继续闯荡，才有了后来的零售生涯。

60后的侯毅如今还走在创业路上，一边探索，一边战斗。

这些年他屡挫屡战，常遭质疑，但在公开场合，却时时都对自己的判断充满信心，连认错都理直气壮。他也嘴上不饶人，炮轰美团、拼多多等竞争对手，对老东家京东也丝毫不留情面。

侯毅有些任性、执拗，却是值得尊敬的老兵。

【版权提示】来源：文/李子璇，文章来源：VCPE参考，图片来源联商网图库，