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实体零售的危险苗头(下)
发布时间:2020-04-02 15:16:56来源:easyder
2、实体零售无法自营线上的原因
我们很难想象,一个零售企业,为了自建一套自营线上业务,有本事能重走上述第三方平台已经趟路5年的经验过程。
零售企业是走自营线上之路?还是选择第三方合作之路?整个决策的大前提,其实首先是对自身的充分了解。所谓认识自己最难,先清楚自己的能力,再知道自己的需求,最后再决定怎么做?找谁合作?
而基础设施完善的第三方合作平台,能够带给零售企业的业务价值,在于它能在极短的时间内,完成一个传统门店,获取线上订单和流量的业绩果实。
我们刚才总说零售企业不要低估做好线上业务的三个难度:流量、中台、物流。恰恰在于,这三个能力,本身就是整个零售到家业务大盘子里,复杂到可以独立支撑一个互联网公司作为主营业务。
就像拼多多今天已经拥有很庞大的订单和流量,但是依然没有自己的物流;很多SaaS平台专注做好数字中台服务,就能做到不小规模;而类似点我达、达达,就是很纯粹的同城即配物流服务商。
零售企业做自营线上业务,最头疼的问题就是没有流量。而第三方平台最突出的优势,恰恰是有流量。即便它们没有商品,没有供应链,没有库存,但是依然有流量。
为什么呢?
因为消费者去一个实体门店,和在手机购买某个实体门店商品,两者的门店概念完全不一样。
消费者去一个实体门店,会通过距离远近、品牌喜好、门店品质、品类库存宽度、价格优劣,大概判断出一个通用标准。喜欢去沃尔玛的消费者,可能只是看中了某个沃尔玛门店,距离他家很近而已。
但是到了手机上面,消费者会自觉将他家周边所有的超市,当成一个大超市。实际上我们打开一个第三方APP,我们不管是精准搜索一个商品的结果,还是通过首页或二级频道页面进入到某个商品详情页,我们都是基于周边3-5公里可配送半径内的所有选项,作出的最终决定。
因此,这种手机下单行为,会出现消费者最终购买的商品,并不来自距离他家最近的某个超市。很可能距离稍远的另一个零售品牌的门店,因为拥有更实惠的售价,更丰富的特色商品,更吸引人的促销折扣,让这比订单撬动了原本物理距离不占优势的消费者心智。
所以,第三方平台具有的流量优势,在于消费者天然就希望,手机里的超市商品,是一个高度集合周边所有超市库存的一站式大平台。这点,任何单一零售企业的单一门店,永远不具备这种集合同区域所有门店库存的能力。
除非,你能像盒马和京东七鲜那样,拥有定位差别很大的商品清单,拥有装机量很高的APP,拥有自建即配物流的巨大投资实力,拥有很强的品牌心智。
鉴于流量已经是零售商的巨大隐痛,中台系统又是个需要靠时间沉淀出优势的技术活。我们现在干脆直接来看即配物流的复杂性,背后有多麻烦和复杂。
即配物流这种能力,一是难在订单分配、骑手劳力、动态路线的三者精准配置;二是难在能够养活自营的骑手,必须要越大规模才越经济。
一笔订单产生之后至少存在以下几个问题:门店与收货地址的物流路线设计,同条路线在同时段里的订单总量,同时段不同区域的订单达到峰值或进入低谷,不同骑手在上述动态条件里的人力数量和劳力分配等。
随便单独拎出一个问题,就能打消超市自建自营即配物流的念头。比如,自营管理的骑手,法律规定薪资待遇起码算的是日薪,而不能是无底薪的订单提成。导致标准人力配置下,忙的时候人不够用,闲的时候又浪费人力。
如果一个零售企业能设计好上述这套分单派单系统,最好的选择,那就不是开超市了。直接像达达、点我达、蜂鸟即配那样,转型做个同城即配物流商,岂不是更好?
而且这个假设,还是建立在一个超市,一天内的三公里订单,能够达到5000单以上。那些传统零售企业,习惯在3公里半径内只开一家店的选址标准,怎么可能单店单天做到线上5000单呢?大润发都没这个水平。除了盒马鲜生和京东七鲜超市。
说的残忍点,除了阿里系和京东系,这两家拥有中国最完整零售和互联网资源配置的企业。其他任何一家传统零售企业要做完全自营的线上业务,不借助任何三方平台,连一个能打的都没有。
就像中国零售企业里面,如果论品牌溢价、商品力、客单价、服务口碑,有谁能打得过宜家?可以宜家折腾4年之后,电商这事还是最终选择了和天猫合作。
3、零售商线上化的终极价值
O2O多门店管理系统有个很特殊的功能,在于门店在整个线上业务链路中,功能很大,收益不大。一个商品从源头到家中的整个流通链路,门店能起到类似电商在大仓、干支线物流、分拣中心、终端站点的所有物流集合功能。可以说,门店既有电商不具备的点对点功能,又具有发货仓不具备的门店来客销售能力。门店是个简化了整个流通链路的超强中间环节。
那些同时拥有线上线下全渠道业务的门店,实体部分只要不亏钱就好,可以养活自己即可。其他业绩增量部分,可以靠线上去拉动。
这点,盒马和京东七鲜这两个新物种零售,已经给出了很好的证据案例。一套门店成本,做出两套利润。
当然,这是很理性的实体店线上业务模式。能够达成这种理想效果,关键在于线上运营和门店运营,零售商和第三方平台,要联手起来同等对待、同等投入、同等重视、同等运营。
这四种同等,也是刚才说了流量、中台、即配之后,一个更大问题故意不说的原因。现在做线上生意的门店,普遍不重视线上的运营。
很多零售企业对第三方平台的合作态度,有点像餐厅做外卖。以为在线上开个店铺和流量入口,订单就源源不断过来,就可以躺着挣钱。从没认真做过线上店铺的运营,不做活动档期规划,不做促销引流复购。
我们很想提醒的是,零售企业不能轻视线上业务的复杂性,也不能假想第三方平台是万能的。
明明那些门店很擅长的一套营采销业务体系,怎么就不能搬到线上去呢?或者说,在线上平台专门设计一套线上版的营采销业务体系,难道很难吗?
这方面,第三方平台目前的表现也不够成熟。而且,这套线上版营采销业务体系打造,还必须由第三方平台自己发起。指望哪个零售企业单独发起并落地,难度可能不亚于自己干线上自营。
就像上述所说的,一个消费者在手机上,凭什么不买他家马路对面的超市,而偏要选择一公里外的另一家超市?答案一定是更远的超市,提供的价格、品质和丰富度,好于自己马路对面更近的超市。
这时候,第三方平台可以打破地理限制的优势——即一个区域内所有门店在手机上,呈现出一个超市的感觉,多少都是呈现给消费者很不错的线上运营品质。
然后,手机上一个大超市的体验感觉,让消费者的最终下单行为,又精准的落地到某个具体门店身上。
实体零售要尊重线上平台、尊重消费者需求、尊重零售的商业规律。这点起码道理,也是此前门店对接三方平台,所做不够的主要问题。
当然,这也是所有第三方线上平台,未来1-3年的行业整体发展红利。
红利之所以叫红利,在于那些简单、明确、高频的日常需求,一定依赖于数量众多的零售企业来完成。这个社会不可能让全民的日常民生购买,交给少数几个大零售商来供给。
这种注定高度分散,多场景,多业态,多渠道的供给现状,也决定了第三方平台有责任让这些数量众多的中小型零售商,最大程度享受互联网和数字化的发展成果,并最终体现出第三方平台的长期存在价值。
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