不是新零售 不行了 ，是你的新零售不行！

如今的生鲜市场呈现两重天局面：

一边是众多生鲜黑马诸如菜管家、呆萝卜等等轰然倒塌。 一边是一篮水果生意咬牙坚持做足18年，年销售额100多亿，并且在全国开店4000家。

前方新兴的群体在片片坍塌，而它却似乎游离这喧嚣之外，在后方迈开大步占领高地，早已成为行业独角兽。

生活在繁华的一二线城市，很多人也许还没买过百果园的水果，但一定见过百果园的店铺： 这些店铺带着显著的绿黄相间风格，在一众店铺中格外醒目； 如今，它已在各城市的大街小巷和商圈中遍地开花。

不同于那些风靡一时的网红实体店，百果园的客流量基本维持在一个稳定的范围内，而且复购率非常高。

尤其到了周末，百果园的店里更是人头攒动。 很多人都说，自己每个礼拜都会买几次水果，每次路过百果园都会进去逛一逛，这已经成为生活中的一部分了。

为什么那么多街坊都喜欢百果园： 水果品质高啊。

从创立开始，百果园就明确了自己定位： 要做好吃的水果。 这里的“好吃”包括了三个维度： 营养的、安全的、生态的。 在人们追求品质至上的消费时代，百果园的策略无疑击中了消费者的心窝。

截至目前，百果园年销售额破百亿，坐拥5300万会员，APP下载量突破1000万。 亮眼的数据正好说明了： 百果园非常得民心。

在众多生鲜电商暴雷之际，很多人说： “新零售不行了，生鲜电商不行了。 ”

现在看来，可以套用马云的话来下个结论： 不是新零售不行了，是你的新零售不行而已； 不是生鲜电商不行了，是你的生鲜电商不行而已。

郎咸平说这门生意不会成

百果园创立于2001年，创始人是余惠勇。

余惠勇大学在江西农大读书，毕业后就直接被分配到农学院工作了。 但工作了一段时间后，他那颗不安分的心开始蠢蠢欲动。 恰好当时又进入千禧年，改革开放的浪潮再度汹涌。

提前听到潮水声音的余惠勇毅然辞掉了农学院的工作，抱着一颗雄心南下深圳、开启了自己的新征程。

2001年，余惠勇开始创业，2002年第一家百果园连锁店正式诞生。 迎着创业浪潮的东风，年轻的百果园一路高歌猛进，店铺是开一家火一家，生意十分兴盛。 截至2008年，7年时间，百果园的店铺开到了100家。

然而，看似一帆风顺，但算起账来，百果园却是年年亏损，亏足了7年时间。

什么原因呢？ 这依旧得回到做生鲜连锁的老痛点上来：

做连锁店就得要求产品是标准化产品，但水果这类东西不确定性太大了。

比如产地、种植方式、气候稍有差异都会影响到水果的味道和质量。 而且采摘时间和储存方式等等问题也会给产品带来影响。 总而言之就是，因为生鲜的特殊性，店铺需要投入大量的金钱成本才能维持运营。

就连著名经济学教授郎咸平也直说了： 这门生意根本不会成功，不倒闭都算不错了。

这样看来，在残酷的生鲜圈子里，年轻时候的百果园也未能幸免啊。

暗下决心踏出一条新路来

然而，在人人都说不行的时候，余惠勇却暗下决心： 这辈子就做这一件事，要一心一意把水果做好来。

于是，他开始迎难而上，对公司进行了大刀阔斧的改革。

其一，定下产品标准，竭力提高经营管理效率。

为了解决连锁经营的标准化问题，余惠勇带领团队给水果做出了标准划分： 水果划分为四级三等——招牌、A、B、C； 大中小； 共12个等级。 每一级下又从糖酸度、新鲜度、爽脆度等进行划分，仔细明确到每一品种水果每一等级的标准。

这样做好处在哪里呢？

首先是解决了消费者的体验问题。 百果园保证了只要是这个级别的水果，全国的客户体验都是一样的。 其次是有了这个标准百果园规范化自己的管理。 比如，定价、检验、采购都可以按照对应的标准来做，运营管理效率得到大大提高。

其二，直接介入上游种植业，建立自己的生产基地。

光靠外部收购风险极大，建立自己的种植基地，从源头进行产品把控才是王道。 深知此理的百果园一向对上游种植业都十分重视，他们有专业的种植团队和技术专家，有规模不少的研发和生产基地，产品的质量和供应链都得到了保障。

其三，打造强有力的信任度。

为了让客户能够放下担忧去购买自己的水果，百果园大胆地推出了“三无退货”制度。

什么意思呢？

即消费者如果对水果口感或品质不满意，可无小票、无实物、无理由退货。So, 如此简单、粗暴、硬核的退货条件，哪有消费者会不喜欢呢？

其实，进行大修大改的余惠勇已经深度地介入到生鲜供应链的整体建设中去了，建立了从种植、采购、配送到门店终端的全方位品控体系。

这和刘强东自建物流体系颇为相似，虽然一开始持续亏损，但待体系一完善，运营效益一跟上，那将会产生规模化的收益效应。

2017年，百果园营业收入85亿，两年后，它的收入继续突破100亿元。 毫无疑问，百果园已经成为大中华区生鲜品类当之无愧的NO.1。

回过头来，我们再来看近段时间片片坍塌的生鲜电商平台，为什么他们搞不起来呢？ 一言蔽之： 还是道行不足，根基太浅罢了。

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