从各个角度看，中国的SaaS行业好像都不应该只是现在这样。

比如，盘点中美上市的科技公司会发现，美国to C领域与to B领域市值之比是6:4，但在中国这个数字是20:1。

再比如，中国市场VC的投资总额已经与美国相当，在SaaS领域美国企业获得了全球70.1%的融资，而中国只有11.7%。

还比如，对比云计算IaaS、PaaS、SaaS三层架构，全球市场中SaaS占据了52.5%的份额，在中国却是IaaS分走了最大的蛋糕，占比达61.2%。

2018年，产业互联网的概念蹿红，BAT大举布局，PE、VC加速进场。新一批创业者跃跃欲试，错过了to B领域，似乎就错过了新一波历史性增长机遇。

回过头来看，2008年CRM（客户关系管理系统）服务商八百客获得1700万美元融资，如果从那时追溯至今，SaaS公司屡败屡战的故事已经讲了10年之久。

这就像是一个人在牌桌上想着，前面输掉这么多，或许下一局该赢回来了。在他下一次把筹码推向赌桌中央之前，必须先想清楚两个问题：

这次有没有抓到一手好牌？

以及，后面应该怎样来打？

国内发达的消费互联网：是SaaS公司崛起的支点

根据IT桔子统计，2018年企业服务领域投资事件为1087起，是VC投资最多的行业，其中367家公司在一年内完成了两轮融资，数量同样位居各行业之首。

从宏观趋势上看，有很多推动SaaS行业增长的利好因素。

在收入端，野蛮增长的时代结束，增量经济转向存量经济，红利经济转向效率经济；

在成本端，人口红利消褪，劳动力价格上升，倒逼管理者使用系统和工具来提高效率；

在企业内部，各个层级的代际更替正在发生：当90后进入职场、80后进入管理层、家族企业开始面对下一代接班的问题，使用企业服务的态度也在发生改变。

这三点是中国SaaS的基本盘，但很难成为当下业务崛起的依仗。它们都不是最近一两年刚刚出现的趋势，也不会在未来一两年为SaaS公司带来爆发式增长。宏观经济需要在更长的时间维度上对行业施加影响。

「我一直在思考，中国10年以后一定会需要招聘软件，企业的工作一定会更加数字化，所有这些东西都会支持我（做下去）。」赵欧伦创立的Moka主要做招聘管理系统，他们在2019年3月刚刚完成由高瓴资本领投的1.8亿元B轮融资。

赵欧伦曾在硅谷有过工作、创业的经历，回国之前他早已习惯使用很多软件工具来管理团队。他随口就能说出一长串以往经常使用的SaaS产品：

研发工作需要GitHub、Pivotal Tracker等软件辅助，在此之外，有聊天工具Slack、视频会议系统Google Handout、日历工具Google Calendar，以及用于薪酬管理的软件、测算NPS（净推荐值，用于分析顾客忠诚度）的Delighted、计算员工满意度的Glint等等。

等回到中国创立Moka后，赵欧伦发现找不到这么多好用的工具，另一边反倒还有员工抱怨，公司的软件太多，不知道该用什么。

经济周期的波动，使用习惯的转变，都需要时间。这是一张埋在牌堆中的大牌，中国的SaaS公司一时很难抓在手里。

那么，当下中国SaaS公司手里究竟有什么牌可以打？

2017年，为了做PaaS平台，销售易创始人兼CEO史彦泽需要跑到硅谷招募研发人才。一位猎头告诉他，要有心理预期，招齐十名左右的核心成员可能需要两年。一般在硅谷挖技术人才的中国公司只有BAT级别的「大厂」，而销售易既没有品牌，也给不出超额的薪水。

最终史彦泽在美国只停留了两周，便招来了6名来自SAP、Oracle等公司副总裁、总监级别的研发高管。

史彦泽说，他们愿意加入销售易，很大程度上是因为认可这样一个观点：在中国有机会开发出Oracle（Siebel）、Salesforce 之后新一代CRM系统。

国内移动互联网、社交网络的发达程度已经超过了美国，微信的链接能力、小程序的灵活性，都是美国市场不具备的。

「当你去看这些新的技术，跟企业级的业务流程结合在一起，马上就能看的到一个超过美国的CRM系统。」史彦泽说。

事实上，史彦泽的设想在垂直行业已经出现了成功案例。

2013年，有赞转做交易工具时，创始人兼CEO白鸦对天使投资人李治国说：「我觉得我摸着了一把大牌。」

当时李治国追问，白鸦回答：「我也不知道是什么牌，我就知道是把大牌。」

后来白鸦想得越来越清楚，自己手上的大牌是：电商商家需要一个基于微信流量的CRM系统。

当通用型CRM公司面临瓶颈时，垂直行业的有赞已经经过了四年高速增长并成功登陆港交所，市值接近100亿港币。

现在来看，白鸦手里有两张大牌，一张是微信这个拥有超高渗透率的社交软件，一张是国内成熟的电商及其上下游基础设施。归根结底，是全球任何一个市场都不具备的，发达的消费互联网体系。

这不仅是白鸦手里的大牌，同样是所有中国SaaS公司触手可及的一张大牌。

如果与美国市场对比，中国的SaaS公司似乎并没有抓到什么好牌。这里的中小企业生命周期短、付费意识不强，大型客户管理标准化程度低，五花八门的个性化需求是SaaS规模化增长的天然阻碍。同时，专业人才稀缺，创业者也没有足够时间培养成熟的人才梯队。

国内唯一强过美国的，就是有一个更为发达的消费互联网。对于SaaS公司来说，这是必须要把握的「中国国情」，也是他们手中的一张王牌。

如马化腾在知乎提问所言，以「产业互联网和消费互联网的融合创新」作为切入点，这才是当下真正属于中国SaaS公司的历史级机遇。

2016年年底，闪电购考虑转向服务大型零售企业，很快便拿下了美宜佳、联华华商两个标杆案例。在这之前公司主要做的是to C业务，与夫妻店合作为消费者提供1小时配送到家服务。

美宜佳是除石油系外国内规模最大的连锁便利店品牌，联华华商的销售额也达到了百亿规模。

通常，SaaS业务启动初期，想要拿下行业龙头级别的大型客户几乎是不可能的。而闪电购的转型恰恰踩在了正确的时间节点上。

近几年，实体零售企业扩张速度放缓，加上电商冲击、租金上涨、人力成本上升等原因，很多公司都面临业绩下滑，甚至出现关店潮。

另一个棘手的问题是，实体零售企业正在失去新一代年轻消费者。闪电购创始人兼CEO王永森告诉新经济100人，在一些实体零售商的会员数据中，40岁以上的消费人群占比甚至能达到七八成。

外部环境的变化，让中国的实体零售企业到了一个不得不改变的十字路口。但是，对于闪电购来说，这实际上只解决了需求问题，接下来还要面对「怎么做」的问题。

王永森说，是外卖的兴起让行业看到了答案——客流量下滑了，线上刚好是一个增量市场；担心抓不住年轻用户，外卖平台的使用者又刚好都是年轻人。

国内强大的外卖网络同样是美国市场望尘莫及的。据彭博商业周刊报道，美团外卖平台每日订单量约2000万单，相比之下，美国外卖行业的领导者Seamless的母公司Grubhub Inc.每日订单量还不足50万。

这背后更加利好的一点是，美团外卖、饿了么、京东到家已经建立起了一套非常成熟的体系。他们有平台，有流量，有用算法驱动的线下配送团队。SaaS公司只需要解决如何连接各种平台以及连接后如何运营的问题。

战略上借力消费互联网：战术上选择高频、可运营的行业切入

在联华华商项目上，闪电购帮助客户开发了鲸选APP，搭建了线上业务中台，连接联华华商的核心系统和各家移动互联网流量平台。现在闪电购的定位已经转换为实体零售企业数字化升级服务商，为零售企业提供新零售战略咨询、SaaS化技术服务、运营服务等全套新零售方案。

SaaS公司借力消费互联网的思路既包括帮助传统企业连接、聚合已有的消费互联网平台，也可以是依赖微信、小程序等超级平台新建连接渠道，同样包括在实现连接后对原有运营模式的改造，以及对用户资源、数据资源更深一步的价值挖掘。

新经济100人询问为什么在2018年产业互联网会成为创投热点，无论投资人还是创业者，脱口而出的回答都是：「因为消费互联网没有什么可做的了。」

科技巨头、创新企业已经在C端实现了几乎完备的信息互联。但也正是这个原因，让中国的消费互联网可以成为to B公司崛起过程中近乎「完美」的支点。

其「完美」之处在于以下四点：

客户需求更为迫切

客户的转型受宏观大势的驱使，而消费互联网的崛起很可能是压死骆驼的最后一根稻草。比如电商快速普及，冲击了传统百货、商超的生意；比如外卖、OTA的高覆盖率和抽成，挤压了餐饮、酒店的利润空间。总体来说，消费互联网越发达，传统企业就越焦虑，转型的需求也更为迫切。

此外，消费互联网产品在日常生活中的潜移默化也很重要。当一位传统企业主去到餐厅用手机排队等位，拿微信扫码点餐，自然就会去思考自己的公司能否做到这样的信息化程度。

产品标准化程度更高

不同企业内部的流程五花八门，因此越是服务企业内部管理的SaaS公司越难以做出标准化的产品。而恰恰连接企业与消费互联网体系的产品，一定是标准的，原因是受限于外部。

如果系统连接的是消费互联网平台，本身对方的API就是标准的。如果系统直接连接消费者，必须要保证消费者在不同渠道上操作节奏、体验尽可能相似。像有赞微商城的界面，一定要让熟悉淘宝、京东的消费者一打开就会用。

有成熟经验可作借鉴

中国成熟的互联网公司不仅有体验良好的前端产品，在数据中台、后端系统的搭建上同样有丰富的实践经验，这些是SaaS公司在产品研发中借鉴的。在人才方面，相比于传统软件行业，也有更多来自大型消费互联网公司的研发人才，可以直接被招募、使用。

避开与海外巨头的直接竞争

销售易的新客户，很多都是从外资巨头手中抢下来的。史彦泽举例，货车帮项目上，销售易最大的竞争对手是Salesforce；上海电气的项目他们是从微软手里拿下来的；一家汽车制造公司的项目，不得不与SAP竞争。

CRM、HR、ERP等SaaS产品是普适性的，一旦进入大型客户市场很可能要面对那些几十年历史的外资巨头。而与国内消费互联网相关联的SaaS服务大多是中国市场独有的，外资巨头的研发资源主要集中在海外，因此很难快速跟进。这帮助了SaaS公司避免与外资巨头的直接竞争。

SaaS公司借力消费互联网，所辐射的范围可以从传统销售、服务渠道延展生产制造端的各行各业。前者例如闪电购这样的SaaS平台，后者例如C2M模式改造传统供应链，本质上都是利用消费互联网体系撬动to B产品的增长。

于是在战术层面，如何选择重点切入的行业是摆在SaaS公司创始人面前不得不思考的问题。

码上赢的定位是线下零售门店大数据运营商。公司创始人兼CEO王杰祺在餐饮和零售中，选择了后者作为切入点。他告诉新经济100人，没有选择餐饮是为了避开阿里、美团等巨头向餐饮SaaS的延伸，同时王杰祺指出，餐饮门店每年30%的倒闭率，也使得这个行业的生意并不好做。

零售行业又被王杰祺划分成两块，一块是通货性的快消品连锁店，包括商超、便利店、母婴连锁等；另一块是品牌专卖店，包括服装、珠宝、美妆等。现在码上赢的主要精力集中在前者，原因是它的品牌商更多，数据量大。

门店产生数据的规模和复杂程度决定了技术服务商的价值。王杰祺举例，在超市里，通常每个POS机一天结算的订单量能达到100-200笔，而一家服装专卖店，可能一天进100人，其中只有5个人买了衣服。

与王杰祺思路不同，陈平（化名）创立的SaaS公司主要帮助大型连锁企业升级互联网化门店，在他的客户中餐饮企业占据了60%的比重，剩下的40%是零售企业。

陈平向新经济100人讲述，他选择细分行业时有四个标准，分别是海量、高频、存量、可运营。这四个条件必须齐备，陈平才会考虑让团队布局。

依据这个逻辑，竞争对手深耕的服装专卖连锁被陈平排除在了他的生意版图之外，原因是低频、不可运营。「在低频的行业做用户运营，自欺欺人，我一年就来买两次衣服，你怎么运营我？」

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