数字化和线上销售拓展是否能救大卖场的命

　　超市的大卖场(Hypermaket)业态模式转型路径是多样化的

　　数字化是为商业模式服务的而不是商业目标的本身

　　数字化和金融工具不应成为攫取不当利益的工具

　　在阿里巴巴引领的新零售中，中心内容是数字化的全渠道零售，以线上生鲜为主体经营的新零售们在经过了至少5年经营后都没有形成最后的盈利模式，在社区团购疯狂发展的当下，新零售们要能跑通模式产生盈利不是短期的，我相信资本的战略眼光，但最后是否会出彩，还待观察。

　　新零售的代表企业在数字化运用上都要大大超过实体零售，且差距还在拉大，但迟迟没有跑通模式进入盈利通道(单纯的线上或线上占比过高，快递小哥补贴不断升高是否是死穴呢?)，那我就要质疑是数字化重要还是商业模式本身才重要?数字化是目标还是实现目标的手段?

　　以超市业态中的大卖场模式为例做分析。

　　数字化和线上销售拓展是否能救大卖场的命

　　中国超市业态中大卖场业态的大约有近万家店，世界零售业巨头进入中国，及国内连锁商超头部企业开设大卖场的也居多，然而由于这些年来电商的发展和新零售的发展，大卖场业态在中国已经风光不再，市场上一片抛售大卖场业态的凄惨场景。

　　大润发卖给了阿里，家乐福卖给了苏宁，麦德龙(权且也列入大卖场)卖给了物美，三大买家都是行业中最具数字化能力的企业，都对外宣称过将对购入的大卖场企业进行数字化改造，但现在除了阿里之外，其他的都没有公布过数字化改造后的经营数据。

　　阿里巴巴从入资到控股高鑫零售已经3年了，阿里2020年财报显示，去年第四季度高鑫零售对阿里中国零售业务贡献了10%的增长，线上销售占到24%，并盈利。同时，中型超市模式已经基本成型，社区团购业务表现不俗，新零售能力已经向阿里系的三江购物、新华都以及体系外的中百、卜蜂莲花和绿地优选等商超输出。

　　阿里对大润发的数字化改造与推进成绩斐然。但据我判断，大卖场业态在中国的一二线城市业绩已经全面衰退，其颓势无法捏转，在三四线城市大约还有5年左右的生存空间，大润发的400多家卖场都是标准型的大卖场业态建筑设计，要改造成社区邻里中心难度极大!

　　大润发的盈利模式很大程度上是建立在商业地产招商上，线上销售占比上升了，盈利了，线下销售还在持续下滑，客流量减少，直接冲击着入驻商家们的生意，招商的盈利模式不成立了，要缩小卖场面积改做其他业态组合或发展区域性的配销中心难度更大，光靠数字化转型拓展线上来扭转乾坤，不易!

　　为什么呢?因为大卖场业态过去一站式购齐的模式已经不复存在，过去以通道收费和外租商户入驻收取租金的盈利模式也不复存在，大润发是否能在阿里手里通过数字化转型起死回生是有待检验的。

　　一个客观的现实是，如果数字化只能拓展线上销售不能稳住和提升线下销售的话，只能说明数字化不是零售业可持续发展的，唯一的灵丹妙药。

　　各位零售同仁，千万不要被数字化“忽悠”了，数字化一定是优化线上线下并有机融合共同发展的工具，而不限于线上，对超市而言，可能数字化的重点在线下，因为线下客流量下跌是实体店最大的困境，而线上的数字化对实体店来说是需要植入互联网的基因，促进其发酵。

　　线下实体零售一定不会消亡，在与电商与新零售的“马车与汽车”的竞争中，用科学的品类管理打造商品结构，用高附加值服务打造最温馨的消费场景，把线下销售稳定在70%，把线上销售拓展到30%(到店自提为主，第三方平台到家为辅)，龟兔赛跑的结局还不一定呢。

　　超市的大卖场(Hypermaket)业态模式转型路径多样化

　　大卖场的转型路径不可能只有平台电商用数字化对线下零售赋能拓展线上销售一条路，用大卖场的供应链资源，改变大卖场的经营模式同样能够探索转型的路径。

　　前两天与正大集团中国区零售事业线副董事长翁海鑫做过交流，他们公司在组织架构和业务模式上做出大的变革，以此来带动正大集团在华业务整体增长，并帮助大卖场业态进行转型，主要的做法是：

　　1，将正大集团的农业和商业的大卖场业态两大板块整合在一起，即把过去农业产品的销售板块并入大卖场业态，充实其供应链的实力，从单一的零售公司向批零兼营的供应链性质的配销公司转型;

　　2，利用自己农产品的生产能力如猪、鸡鸭、蛋、菜等优势，除了继续保持以往用户的供货，现在积极地向社区团购供货。现在许多商超企业也在向社区团购供货，但相比起卜蜂莲花来毕竟是二手货了;

　　3，在蔬菜的主产区和主要的集散地市场建立分拣加工仓，在提高自采能力的基础上提高分等分级销售的盈利水平;

　　4，在大卖场收货区开设时间段猪肉分割批发市场，提高资产的利用率;

　　5，在每一个大卖场里设置2B业务的营业前食材加工线，利用自己的刀手、切配师和厨师等员工，加工附近的学校、医院、机关、老人助餐中心、餐馆的食材配销业务，由于源头资源在手，2B业务很有竞争性。

　　卜蜂莲花巧妙地在时间上安排大卖场的场地和员工劳力的运用，实在是智慧的，值得点赞。

　　每一个大卖场企业所处的市场条件不同，要进行业态转型一定要因地制宜，有大卖场公司的资深高级管理人员表示，未来几年真正能完成大卖场业态转型的不会超过30%，70%会消亡，也许这就是零售业态的演变结局，但大卖场业态在中国的衰退太快了，对贪腐的放任姑息是推手。

　　数字化是为商业模式服务的而不是商业目标的本身

　　不要离开商业的经营方式奢谈数字化，超市业态的经营方式或称商业模式是真正的体现商业本质的，这里以钱大妈案例来做分析，钱大妈的业态是属于社区生鲜店，营业面积一般在60-70平米，是目前中国超市中门店营业规模最小的社区生鲜连锁店，模式如下：

　　1，钱大妈不卖隔夜肉!企业理念崇高质朴，这句广告词实际上是最能抓住和契合消费者心智的，体现商业本质，满足了消费者买生鲜食品核心的诉求，新鲜!所有商品一律日清，不管商品的货架期有多长;

　　2，采取特许加盟制度，“大店靠管理，小店靠自觉”，加盟制能让小店经营者为自身利益拼足全力，把自己的辛劳付出和智慧发挥到极致。制度激发出来的努力和效率可能是数字化统计不出来的;

　　3，遵循授许方和加盟方自主订货的原则，加盟方在授许方提供的商品池里选货，实行推荐制而不是强配制，让店长的订货来实现千店千面的差异化经营。品类管理的要求不是无限制地增加品种，而是减量(准确订货)减品(为顾客选好货)，精准性满足顾客，“零售业的真谛就是开更小的店”!

　　4，品类管理下的商品高度精简，总部商品池的蔬菜品种有近200个，各门店会根据自己地区的实际选择40-60个品种，水果在4大件(苹果、香蕉、梨、柑橘)基础上加上时令鲜果2-3个，半成品和调理品40个(含鸡鸭鱼肉)，豆制品25个，冷鲜熟食5-6个，猪肉白条肉鲜切共29个规格，150多个单品形成了钱大妈社区生鲜店的商品结构;

　　5，传统先鲜切肉方式的实行，体现了钱大妈对目标顾客习惯的尊重。猪肉在钱大妈的店里销售占比40%左右，占比大，毛利高(毛利高的原因是猪肉自己分割鲜切带来的加工性质的毛利)，这种鲜切的方式符合了钱大妈的目标顾客是中老年人以老年人为主传统的买肉的习惯，售卖方式是站在顾客立场上的;

　　6，价格形象确立的每日化，在钱大妈的店里每天都有1个至2个的蔬菜和其他品种作为爆品和价格杀手推出，这种每日一品的策略也会在顾客的心智上树立高性价比的的价格形象，新鲜加性价比永远会是生鲜超市这个业态体现商业本质性的业务逻辑;

　　7，站在加盟者立场上的门店支持政策，钱大妈对新的加盟店会执行两个月的每天1500-2000元的折价补贴，每天从晚上7点开始分时段的商品打折，直至最后时段的商品送完清空，从晚上7点开始收银系统是严格按照分时折扣率来收银的。

　　折价补贴意义：

　　1)表现出授许方对门店折价损耗的责任担当;

　　2)让门店在这两个月里调整提高订货的准确率;

　　3)把门店的销售值提高和稳定在一个具有盈利性和竞争性的目标值上。

　　8，钱大妈可能是社区团购模式最后的大赢家，目前钱大妈的线上预售门店提货的销售额已经占到了20%左右，线上的目标顾客确定的是居家做饭的年轻人，线上与线下用的是两盘不同的货，这种目标顾客和商品的分成定位其核心的价值是：

　　引导中老年顾客到线上购买线下不销售和更高品质的商品，引导年轻人把到线下提货形成购买的常态化习惯，由于钱大妈的门店具有天然的社区团购提货点的特性，线上线下融合的购物体验的完美性，不排除她可能是社区团购最后的大赢家，因为没有恶性化投入以烧钱来获取流量。

　　以上我对钱大妈商业模式的理解只是为了说明，钱大妈的高速良性发展取决于她的商业模式，而不是数字化，随着她的数字化能力提高，其业绩的增长空间非常之大。

　　钱大妈要改进的还很多，商业模式的优点掩盖了她不少管理上的不足，但商业模式的正确与否体现商业本质的根本，是商业经营的前提。

　　商业模式是根本，数字化是为商业模式服务的，千万不能本末倒置!

　　数字化和金融工具不应成为攫取不当利益的工具

　　数字化是工具，被人来用的，而人性善恶的不同结果也是不同的，比如，超市管理系统中用于商品空间管理的可视化系统是提高商品周转效率的数字化工具，它可以用数据精准地计算出货位货架的销售数值，如果零售商把这些数据用来“按位论价”向供应商收取货架陈列费的话，数字化为提高商业效率的初衷就被异化了。

　　又比如，有的企业在合同约定的付款账期内，向供应商提供金融性的保理业务，用转移商品货物债权人的方式提前向供应商支付货款，并收取货款总额几个点费用的的话，这种利益的攫取有不当的嫌疑，因为这个提前支付的货款来源本身就是供应商的，你本应支付的应付账款。

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