技术进步催生消费者新需求，以消费者体验为中心的数据驱动的“新零售概念”浪潮势不可挡。

对于线上企业来讲，电商零售规模增长趋缓，阿里、京东等线上巨头积极利用技术实力挖掘线下需求，开辟新战场；对于线下企业，新零售将实现其数字化改造，提升其在消费者数据收集与分析、供应链管理方面的能力，从而实现精准营销、提高效率、降低成本，提升盈利能力和竞争实力。

无论是电商、传统零售、新零售，本质上都是零售，归根结底，希望大家能踏上这趟新零售的快车，实现利润转化。

1、如何实现线上线下同品同价？

新零售的标准。如何实现线上线下同品同价，这是所有的新零售企业都会遇到的问题。新零售不是O2O，只能说线上线下有店是新零售的一个必要条件而已。互联网、互联网+、+互联网都不会改变零售的本质。零售的本质是要创造利润，是要实现利润的大化。互联网只会提升零售的标准，新零售的标准我认为有两点：一个是用户体验，一个是成本效率。

2、为什么要实现线上线下同品同价？

新零售的第—个特征是要实现线上线下同品同价，消费者去网上去购买商品的动机是什么？第—个方便，第二个实惠。

除了餐饮其它线下零售企业都进入了萧条时期，这是因为租金、物流、人工的成本压力。大多数情况下，线下价格都会比线上的高出一截，虽然也有品牌店会说线下实体店有售，但是一到线下，大家就会发现款式不一样、价格也不一样。很多消费者在线下逛街试衣服，如果合身就会去线上寻找同款购买，因为她们都知道，线上比线下便宜。

整个互联网已经融入到我国人民当中，而中国有7.3亿网上消费者，也就是说线上的用户有7.3个亿。消费者经常在线上线下比价的这个过程就会延长了决策的时间，从而削弱了消费者的消费冲动，降低了销售转换率。线上线下同价就是为了缩小消费者认知中不确定性造成的障碍，如果不存在比价的话，自然就毫无顾虑的买了。

3、实现同品同价的障碍有哪些？

第—，采销统一影响线上的灵活度。一些公司线上线下多数是两个不同且独立运作基本成熟的公司体，采购、销售、运营、推广、客服物流基本都是独立的。所以要实现线上跟线下同价，首先就需要采销统一，采销统一意味着必须有一个部门来管控，这就涉及线上线下各方面的利益交错，这个问题该如何解决，就要看这个企业对新零售推广的力度。

第二，厂商、渠道商、导购三方利益博弈。消费者在线下购买的时候，多数都是可以议价的。线下价格体系一般是由几点组成，一个是挂牌价低售价以及供货价，正常的促销员按照挂牌价销售，碰到顾客砍价可以把价格拉低一点，但肯定高于低价。如果店面做促销，通过使用系统内部的优惠券，可以把价格再拉低一点，但是都必须要高于低价。

如果要实现统一，需要将挂牌价同低价合一，销售人员只承担介绍商品的作用，开单时输入商品编码，系统自动会出现价格。这个看似很简单的背后，可能就会有厂商、渠道商的巨大博奕。

此外工厂的售价体系也是分为线上跟线下的，他们本身的供货商就有两套价格策略，比如工厂规定一台电视机，线上是2500，线下可能是2700，所以说对于一家零售企业，线上和线下两个部门来说，如何供价也是很大的问题。同品同价就会引发厂商、渠道商、导购三方的利益点，所以首先要考虑如何去对这三方进行取舍。

第三，线下调价存在延迟。因为电商调价真的非常方便，会有很多营销系统时刻进行调价，比如可以做出限时购、限时优品、团购等各种各样的营销活动。几年前，各大电商平台天天都在打价格战，一件商品一天更改十几次价格也是家常便饭。但如果推到线下门店要求同品同价就特别难，因为调价线上是很容易，但是要实时推送给线下就很麻烦，尤其还是贴纸质价签的就不用说，线上价格修改，线下光重打印贴标签可能就会乱成一锅粥。

如何解决这一问题？如果有一套线上线下互通的系统，线下店里推行电子价签，废除纸质价签，所有的商品的价格都由小型的LED屏显示，后台不断推送新的价格过来，实时更新价格。如果不能实时这点可能会引发一些买贵补差价或者售后退货的问题。这就很影响用户体验，引发的售后问题太多，从而决定了复购率的高低。

4、如何解决同品同价带来的障碍？

首先要考虑组织架构的统一、采销的统一；然后考虑线下人员权益博弈；是有一套合适的系统。系统对于线上线下同品同价、共享库存有着不可忽视的作用。

从采购、销售、库存管理、批次管控、序列号管理、人员绩效等等方面，都需要一套完整的系统来监控和管理，尤其在供应商管理、库存管理、商品精细化管理、库存比例分配、仓库作业人员优化、运营数据分析上面，我们需要一套能够完整的系统来做一些辅助我们做一些决策和判定。

现在我们很难实现同品同价，当然也有很多企业是先从线上发起，再到线下的，相较传统零售企业要快一点也更方便一些。