2020年一个值得关注的现象是，实体零售商对社区拼团的热衷度进一步提高，越来越多的企业入局社区拼团。

这其实是零售企业焦虑心态的投射。疫情强化了消费者线上购物的习惯，实体店的顾客被进一步分流。零售企业家担心这种消费行为的变化不可逆转，希望通过社区拼团来锁定自己的用户。

从实施条件来看。一方面，诸如易得新零售、微三云等第三方工具日趋成熟，大大降低了企业开展拼团业务的IT投入，使得零售企业愿意为这种低成本的尝试买单；另一方面，京东友家铺子、小爱社区拼团联盟等专门针对社区拼团的供应链和赋能平台兴起，降低了中小零售企业入局社区拼团的门槛。

《2019社区生鲜调研报告》显示，虽然有72%的社区生鲜企业开展了社区拼团系统业务，但70%的企业社群用户数不超过一万。这说明，我国零售企业的社区拼团业务处于萌芽阶段。

从《第三只眼看零售》了解到的情况来看，不同企业在拼团业务上的经营效果差异巨大，比如山东爱客多这样较早涉足的零售企业，每次开团的销售额可达100万元以上；而江苏海纳星地等刚开始尝试的企业，每次拼团销售额只有数万元。

零售企业要不要开展社区拼团？如何做好社区拼团？我们认为，应该从以下几个方面厘清思路。

定位

定位就是初心，也就是企业开展社区拼团业务的目的所在？这关乎零售商未来的战略，关乎到家与到店的协调，关乎存量与增量业务的配置。

在定位方面，一些数字化进展较快、规模较大的零售企业，要比数字化进程迟缓、规模小的零售企业想得更加透彻、图谋更加长远。

比如，像步步高、谊品生鲜等零售企业，它们将社区拼团视为线上业务的一种延伸，是公司数字化转型的一部分，有平台化运作的思维在里面，甚至注册了独立的公司来运作社区拼团业务。

步步高在今年2月27日成立子公司小步优鲜来运作社区拼团。步步高集团董事长王填表示，小步优鲜瞄准的是门店三公里范围之外的小区居民，模式与兴盛优选类似，与步步高旗下到家平台“Better购”形成互补。

也就是说，步步高构筑了这样一个线上购物场景，未来在门店三公里之内为客户送货到家，三公里之外，将配送至距离消费者最近的自提点。

谊品生鲜也是类似的操作，它的拼团业务叫做谊品到家。谊品生鲜创始人江建飞在今年3月接受《第三只眼看零售》采访时表示，谊品到家已经发展了6000个自提点，计划今年完成100亿的GMV。

且不论步步高和谊品生鲜的拼团业务最终能否跑通，但至少在定位上是清晰的，战略上是明确的。相比之下，很多中小型零售商对于拼团业务定位并没有考虑太清楚，甚至在企业内部，董事长和执行层对该业务的认知也不尽一致。

一位开展社区拼团业务两个多月的零售企业董事长表示，在他看来，社区拼团就是一种营销方式，本质上没有特别之处。而该企业负责社区团购业务的总监则认为，社区团购不仅仅是一种营销方式，未来要承担实体门店的业务延伸，销售占比要达到5%。

事实上，大部分零售企业对社区拼团的运营状态是，跟风上马，迷茫试错，先干了再说。

超市发副总经理赵萌道出了零售企业的内心纠结。“关于到家业务和社区拼团，我们还在观望。如果将商品配送到家，成本和效率是一个问题，但如果采用拼团模式让顾客来店自提，门店维持秩序又是一个问题”。赵萌表示。

商品

社区拼团的商品配置与该业务的战略定位是一脉相承的。因此，一些图谋较大、走平台路线的企业采用海量SKU的战略；而以自营商品为导向的中小零售企业，采用精选商品的战略，每次开团一般不超过20个SKU。

以谊品到家为例，谊品到家之前有2000个SKU可供消费者选择，但在江建飞看来，这个商品数远远不够，因此计划在今年三月份将商品数提升到一万个。为了实现一万个SKU的商品数扩张，谊品到家采用开放平台的思维，邀请一些厂家在谊品到家小程序和APP注册网上商城，直接面向消费者售卖。

大多数区域零售商采用精选SKU的策略。以山东爱客多为例，爱客多每次开团上线的SKU不超过20个，其中有20%左右的商品是门店有销售的商品，其余为门店没有销售的长尾商品，甚至还上线一些本地服务等虚拟化商品。

首航超市社区拼团每次上线12-13个左右的商品，基本上与实体店的商品没有重合，这意味着，首航做的完全是增量业务。首航超市董事长刘意华的表示，首航社区拼团上线的商品主要是实体店不卖的、网红的、长尾的商品。

社区拼团的商品考验企业的供应链能力和商品选品能力。因此，像首航这样选品能力强的企业，社区拼团的毛利较高，能达到15%左右，而大部分零售企业为了追求拼团的价格优势，毛利率非常低，一般在10%以下，扣除给团长、店长以及相关人员的提成，基本上不赚钱。

据了解，首航社区拼团的供应链由三方面构成，一是与现有实体店的供应商合作，指定商品让供应商去采购，这部分占比40%；二是用现金直接到源头采购，这部分占比30%；最后是与小爱社区拼团联盟等供应链平台合作，进行商品输入。

需要指出的是，供应链瓶颈是大部分零售企业开展社区拼团面临的困难。由于社区团购业务刚刚开展、没有规模优势，再加上要考虑到价格竞争力，这对供应链提出极大考验。

海纳星地董事长李峰对此极为头疼。李峰告诉《第三只眼看零售》，由于海纳星地位于江苏的一个县级城市，供应商资源不丰富，物流发达程度不高，因此只能选择门店现有的商品开展拼团，这使得门店的毛利率反而被拉低了。

“我给同事做了一个硬性规定。以后的拼团商品，超市原有商品不能超过30%，副食品不能超过60%，跨界商品不得少于3支单品，单价30元以上的商品占到90%，客单不得低于20元，毛利不得低于12%”，李峰表示。

机制

由于大多数零售企业的拼团业务只是刚刚开始，没有确定的战略和清晰的定位，出于成本考虑，拼团业务的人员基本上是复用的。也就是总部的采购人员同时也兼任社区团购的选品工作，而门店员工也兼任团长或者社群维护工作。

在这样的人员配置之下，社区拼团采用销售提成的方法来给门店员工进行奖励。以山东爱客多为例，爱客多给团长以销售额的3%，给店长以销售额0.5%的比例进行奖励，这使得其拼团业务的成本为3.5%。爱客多拼团毛利率为6%，总体算下来，每单业务还有2.5%的净利率。从逻辑上来看，这种模式是行得通的。

首航超市的分配机制更加细化，它将销售的2%奖励给团长，0.5%奖励给店长（店长需要协调门店人员以及在团长不在岗时进行补位），0.5%给与团长助理（主要负责社群运营维护、客服等），还有0.5%奖励给门店其他员工（配合拼团业务的自提工作），综合算下来，首航拼团的成本占销售比也是3.5%。

《第三只眼看零售》认为，上述分配机制是在拼团业务试水阶段的临时方案，伴随着社区拼团业务增长，订单量上升，社区拼团业务的团队必须专职化，这需要零售企业拿出一套能够支持该业务持续增长的新的分配机制和人员配置方案。

以步步高为例，步步高的社群营销以门店为单位开展，每个门店安排一个专门从事社群运营的工作人员“小步”。“小步”的主要工作就是建立社群、维护社群活跃度，并不断拉入新用户进入社群。为此，步步高还专门为“小步”配置了工作用的手机和笔记本电脑。

“小步”受到双重领导，一方面向所在门店的店长汇报；另一方面，受步步高智慧零售部门的指导，不断接收到社群运营新玩法。

社区团购到了最后，必然会上升到私域流量的层面。也就是对于社群的运营、维护、粉丝沉淀，最终转化为数字化的会员。

果琳创世人秦洪伟对此有深刻理解，他认为，公司的社群是公司的数字化资产。公司社群未来的方向是，社群资产化、社群连锁化、客户资产化。

“有群就有客户，有客户就能产生收益。在我们果琳内部是这样规定的，我给你一个500人的群，你给我经营成了300人，这就属于公司资产的流失，我要处罚你。但如果你通过社群创造额外的利润，公司同样也会奖励你”。秦洪伟表示。

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