投资女王今日资本徐新、源码资本看中的零售类项目不多，便利店市场只有安徽邻几便利店。

　　这个由创始人及董事长刘忠建带领13个志同道合的兄弟创立的品牌，到现在不过3年时间。

　　但已经是拥有500家门店，遍布安徽全省绝大多数地级市，成为安徽省内名副其实的领头型便利店。

　　在此之前，安徽省内，或者说哪怕是省会城市合肥，并没有特别规模和标准的便利店品牌。现在的安徽，已经有包括本土王者美宜佳、日系代表罗森(中商罗森)，以及便利蜂的存在。如果算上同为小业态代表的生鲜传奇、谊品生鲜，安徽是个社区购物场景和供给水平非常领先的地区。

　　安徽成为创业和消费双向重要的便利店市场。带着非常纯粹的眼光去看，邻几的门店有着典型日式便利店的特点。鲜食，依然是邻几类似其他便利店一样，充当着顾客引流、利润获取、心智沉淀的头部商品。单位区域内通过密集锁定开店，以一个点的全面占有，逐步向一个城市快速占领。刘忠建对此形容为下围棋，落子就要围住，不能孤子在外。目前除了黄山(徽州)、淮北等四个距离较远城市，邻几的开店拓展速度，放在全行业也是领先的。

　　《零售老板内参》在与刘忠建交流座谈期间，几次问到邻几走出安徽，首站会在哪里?刘忠建都笑而不答，反问我们哪里更合适?而包括我们在内很多人都认为，南京和合肥构成的一条长江下游经济带(相邻还有芜湖、滁州、马鞍山)，走出安徽，首站非南京莫属。当然，刘忠建依然没有给出答案。

　　他还是很冷静地认为，安徽本土依然是一个需要继续打深渗透率的优质市场。况且现在随着中商罗森的高举高打，大胆下沉，邻几在安徽拓展便利店市场，至少不再寂寞独行。对此，刘忠建也是抱着欢迎的态度。

　　我们不认为这是简单的商业客套。对于安徽来说，尤其是最近几年经济发展迅猛的合肥来说，拥有优秀竞争伙伴的合肥便利店市场，在当下有助于一起提升整个地区的便利店文化，也有助于反向激励合作方和供应商的进步。

　　就像当初他会从十足便利店的一号位职位“激流勇退”，从零开始在合肥创业一样，70后的他，身上依然有着非常老派便利店的基本价值观念。做业务要稳中带猛，如同他到合肥后一举收购一家国资背景的便利店品牌(来购);做门店要注重单店盈利水平，一个店就是一个完整的经营单位。做团队要共同发展，如同他在和《零售老板内参》交流期间，其实正在为隔天的员工培训做着准备。

　　刘忠建就是这样一个同时兼顾了传统的正确和新潮的方法的人。这让他的便利店创业路径，也喜欢找一个还在增量扩张的上升期做着传统型的业务。安徽合肥、便利店、创业，三者融为一体，就是他的真实写照：用创业的方式，在合肥这个新市场，做着便利店老本行。

　　合肥是个零售创业好地方

　　邻几现在属于合肥当地重点支持的创业创新企业。当初选择合肥，刘忠建是经过仔细盘算的。

　　合肥，一个2019年GDP还不入全国前20的城市。但令人惊讶的是，合肥被称为“新零售之都”，除了邻几便利店，还诞生了谊品生鲜、生鲜传奇、老乡鸡，都是全行业知名的新兴创业型企业。

　　这并不是偶然，与其说这些创业公司在抢夺合肥这个新兴崛起的城市，不如说是合肥特殊的城市情况孕育了这些企业。

　　作为安徽省会，合肥不仅距离南京、杭州等新一线城市距离较近，地处长三角经济带，还是2019年全国GDP增速第二快的城市。除了经济方面以外，合肥政府对“芯(片)、屏(幕)、器(机器人)、合(人工智能和制造业融合)”等新经济产业，都在大力支持，对消费零售的创新扶持和鼓励，力度也不小。

　　这种上升势头让合肥这个城市成为创业者的温床。同时，合肥也拥有中国科学技术大学、合肥工业大学等诸多大学学府。我们国家用高考制度，免费替全社会筛选出来了，20岁最“鲜嫩”、最具潜力的优秀人才，就在大学。有了大学，就有了年轻人与消费力，有了一个城市的未来最大发展基础。

　　便利店天然和年轻人在一起。

　　对于便利店创业者来说，合肥对比起房租昂贵，人力成本高的一线城市、新一线城市，压力相对较小，反过来前期启动条件更优厚。邻几创始人刘忠建在2017年决定进入合肥市场进行创业时，发现当时的合肥，三大日系便利店还没有进入，稍微正规一点的连锁便利店总数也不过百家，根本没有龙头性的品牌出现。

　　于是，当时身为门店总数超2000家的十足便利店董事长的刘忠建，毅然决然辞去职务，带着另外13位志同道合的联合创始人，自掏腰包抵押资产凑了900万的启动资金，来到这片并不是自己故乡的土地进行二次创业。

　　这就是刘忠建跟《零售老板内参》分享，他为什么要选择合肥创业的原因。

　　来到合肥后，刘忠建第一个拜访的本地零售大佬，就是生鲜传奇创始人王卫。二人现在同为中国零售业的知名人物，彼此私交十分要好。二人见面之后，王卫见刘忠建在安徽并没有车，更没有司机，便立马提出要送刘一辆车。刘忠建很感谢，但也没太在意，因为他觉得这份礼物太贵。结果在第二天，王卫公司的财务，真给刘忠建打电话，询问他的身份证号等购车信息。这让刘忠建很感动，有兄弟这般实打实的支持，是对自己创业极大的肯定，刘忠建在合肥创业也得到了王卫很多帮助及鼓励。

　　值得一提的是，王卫本人其实对便利店业态并不看好，他曾在2018年底，虎嗅举办的一次媒体活动上，直接提出“便利店是落后业态”的观点;反过来看，刘忠建也认为生鲜传奇是做的很不错的一家企业，但生鲜店所面对的客群——“广场舞大妈”是非常难伺候的消费群体，而便利店面对是“蹦迪小姐姐(小哥哥)”，是未来的消费主力。但这丝毫不妨碍二人的私交密切。这可能就是中国商业社会特有的“英雄惜英雄”情节，彼此是兄弟，但对于彼此的业务模式，不认同就是不认同。

　　2017年底正式创业到现在的不到3年时间，邻几便利店在安徽地区开出了500余家门店。这个便利店品牌第一次大规模受全国媒体的关注时刻，是在2019年4月。因为他们获得了今日资本领投、源码跟投的3000万美元注资。

　　刘忠建告诉我们，今日资本创始人徐新，是将邻几当时的几十家门店资料全部收集起来，将每家店逐一过目后，才敲定了这笔投资。

　　刘忠建创业会选择处在上升期条件下的市场，徐新的投资也喜欢选择有长期成长且当下不浮躁的产业。

　　本土便利店的竞争优势

　　徐新是这么评价邻几便利店的：没想到在合肥能开出这样的便利店。

　　而邻几也的确可以称得上是目前安徽内，在便利店产业中能体现出来的极限水平。

　　邻几是典型日系便利店，商品结构上走的自然也是日系便利店路线。由鲜食、包装食品、日用百货构成，SKU在3400左右。其中销售占比超35%的鲜食包括现磨咖啡，烤肠、蒸点、炸品、关东煮、玉米等热食;还有包装盒饭、饭团、热干面、蔬菜沙拉、蛋糕等冷食。

　　在开店策略方面，邻几采用密集开店锁定区域的方式，在同一片商区或住宅区开多家门店，从而实现锁定用户在做决策时候的绝大多数选项。如在合肥最著名的小龙虾一条街宁国路附近的一片商圈“缤购商业广场”中，刘忠建特意带着《零售老板内参》人员一行，前往走访这里的三家邻几便利店。其中两家店在商圈中心的步行距离不超30米，另一家则开在连接商圈与马路的道路旁。

　　邻几的门店，密集锁定为主，门店位置的自然流量效应也要兼顾。

　　不只是合肥，在安徽其他城市中，邻几也使用这样的打法。8月8日，中商罗森在芜湖万达广场开出安徽第二城市的门店。但是，中商罗森首店附近2公里内，就有4家邻几，这些邻几便利店，都是几个月前才开在该地的。其中一家店，距离中商罗森20米不到。

　　面对近些年也在逐步下沉的三大日系便利店，刘忠建认为，邻几最大的优势在于其更贴近中国消费者并且能在数字化经营上不断创新，包括商品本身、购买习惯、营销模式等方面。

　　先说商品方面，邻几在鲜食研发上试图更贴近中国人的口味。除了与上海的鲜食基地合作，供应饭团、沙拉、糕点等普通鲜食外。邻几还在安徽有一个食品研发工厂，做出了武汉热干面、淮南牛肉汤等具有地方特色的热食小吃。

　　其次，邻几针对二、三线城市，也想将门店打造成类似星巴克“第三空间”的感觉。即门店只要物业条件许可，尽量选择高度相对较高的商铺，搭出一个二层平台，摆放10余张桌椅，并配有充电口等设备，供消费者休息。

　　刘忠建带着《零售老板内参》参观“缤购商业广场”三个店期间，特意指着二楼的坐椅区说到，每个桌子靠墙位置，是有插座和USB手机充电接口的。

　　手机充电，邻几是有多么在意年轻人，甚至学生群体的到店体验。

　　刘忠建希望把便利店打造成一个供年轻人们约会、聊天、见朋友、甚至是加班、写作业的首选场所。这是便利店当前也在考虑，但还没有特别普及的中国国情。

　　此外，邻几更在意社区型便利店，以及更下沉市场便利店消费者的需求。通常来说，便利店分为三种类型，开在大流量位置(车站、商圈、医院、学校、科技园区等)的流量型门店、开在写字楼附近的商务型门店、以及开在社区附近的社区便利店。

　　三种便利店类型中，日系便利店都有针对性涉足。但是，日系便利店还是有其固定的运营方法论和优势。鲜食、咖啡等招牌商品，深受顾客喜爱。但在社区型便利店中，日系便利店这种为个体顾客服务的业态，与家庭日常消费场景的需求，自然有一些距离。包括米面粮油、油盐酱醋等硬通货品类，还是属于应急的范畴，而非主营的品类。

　　同样，在更下沉的市场中，如城乡结合部，外资便利店更是比不过本土便利店，对家庭场景需求的理解和满足，更对类似唐久那样，深受低线市场消费者喜爱的拼团等销售模式，了解有所欠缺。

　　“我家住在杭州，我们看到全家只能在商务楼附近开。小区门口都是十足，而华南城市城乡结合部就是美宜佳的天下。”刘忠建举例。

　　同时，中国本土便利店的数字化经营的创新及迭代能力，目前比日系便利店要强很多，这一块也是中国本土便利店的一大长期优势;

　　眼下，邻几在面对三大日系便利店时，更多的仿佛并不是竞争，而是不言自明默契，一起共同做大安徽市场。

　　“罗森的进入会让整个安徽的便利店行业更繁荣，我们与罗森在安徽市场共同努力3年了。”刘忠建与我们座谈时如是说。这听起来好像是客气话，但仔细想也的确是事实。

　　邻几此时需要一个优秀竞争者的出现，尤其是像罗森这种的知名对手。

　　首先，罗森是一个很好的学习对象。与创业公司邻几不同，罗森本身有一套经过多年验证的资源体系与业务模式方法论。罗森的到来，邻几真的认为带来的是正面激励效应。

　　其次，整个安徽便利店市场其实是高度分散而不领先的。有品牌光环的“正规军”入场，进一步教育了当地消费者的心智。现在的安徽街头，小店的便捷供给依然是夫妻老婆店占主流，连锁便利店品牌也都十分杂乱。邻几并购的数个安徽本地连锁便利店品牌，其中品牌最多的一家也就60家店(即上述提及的国资背景便利店品牌)。

　　这种情况下，正规的连锁便利店品牌进入安徽市场，看似在与邻几争抢消费者，其实是将消费者从夫妻老婆店与杂牌店手中，转移至正规连锁便利店中。

　　如同上述所言，邻几称得上是安徽省内便利店产业中，目前所能体现出来的极限水平。但这并不是邻几这个品牌的极限，而是在当下市场环境和产业链只能达到的极限水平。

　　在更多品牌“正规军”进入安徽市场后，上游的供应链、下游的用户消费习惯会更大步的前进，通过这样提升安徽省整个的便利店产业链水平，邻几自身也才能更大步的进化升级。

　　传统便利店vs互联网思维

　　刘忠建将开便利店比作下围棋。这个比喻第一层指的是局部区域的密集锁店，如某个商圈、某条街道;第二层指的是以区县、城市、省份为单位的批量开店。

　　而邻几的下一步，是要继续将安徽及周边区域的门店数量做上去，全省500家是远远不够的。据悉，邻几今年将在安徽地区开出至少800家门店。也就是说，半年时间，邻几要翻倍过去3年的水平。

　　此前没有便利店品牌领头羊的安徽市场，就像一片蛮荒之地，马车能跑多远，地盘就能被占多远。除了快跑圈地以外，门店数量扩大带来的商品需求增大后，邻几与供应商之间的议价权可以得到进一步的提升。

　　所以，刘忠建也表示，目前邻几会继续专注安徽市场。

　　其实，这种“占山为王”深耕某个省份，再慢慢辐射周边省市的做法，是经过验证的传统便利店的正确做法。两桶油之外的便利店老大美宜佳，便是如此。这种正确做法，是由便利店本身的经营特点决定的，越小的业态受周边环境的具体影响越大。不仅需要注重每家门店的经营品质，还要有一套成熟单店运营方法，能高度适配门店周边的人群特性。

　　与之相反的便是所谓的互联网思路，即快速烧钱抢占全国市场。门店越多、覆盖范围越大，企业估值越大。新型零售品牌当中，有同样出身合肥的谊品生鲜。还有同样为便利店品牌的便利蜂，已经开在了合肥。

　　可以看出，邻几便利店的拓店思路，相对来说比较务实。它在品牌调性、内部管理、资金使用、业务布局四方面，都符合一个比较传统的便利店发展思路。

　　但是，这并不妨碍邻几本身，是一个拿了风投的创业公司。拿了风投，意味着邻几最终目标走向上市，并非奇谈怪论。对于便利店本身这种利润小、回报慢、战线长的业态，究竟应该怎么在稳步徐行与飞速疾跑之间，做出正确抉择呢?

　　对于邻几来说，刘忠建选择这样的的拓店方式，可能是来源于他在十足的从业经历，传统便利店稳扎稳打的心态，在他身上已经根深蒂固。

　　事实上，互联网的快速布局全国占领市场的思路，并不适合便利店企业。刘忠建提及2018年几个暴雷的便利店创新品牌，也是有自己的一套看法。

　　首先，在距离较远的省市之间，对于便利店品牌实际的业务规划并没有联动效应。开拓一个距离较远的市场，并不只是简简单单在供应链层面的补充，而是在用户心智层面对品牌的呼应感。

　　还是以罗森举例。中商罗森进入安徽的第二个城市为芜湖市，选定这个“三线”城市的原因，是芜湖位于南京与合肥之间。当地居民有很多在南京、合肥工作过，所以对已经进入这两个城市的罗森品牌已经有了很高的接受度。出现在自己家乡，也自然而然对品牌有极强的认同感。再说，芜湖的经济地位，安徽省内第二。

　　只有向邻近城市去扩店，便利店的品牌性，才能实现层层叠加效应。

　　其次，只要你的门店售卖鲜食。基地工厂当日配送能触及的最远距离也就300公里半径。便利店拓展一个新店，就不仅仅是开一个店，而是相当于开一个新的公司。而且在供应链、人员培训、顾客习惯等各方面非常不同。需要构建一整套新构架，包括人才班子、业务模式、品牌调性、供应链、后端前端。

　　对于便利店来说，这种用互联网方式大步扩张的品牌，已经有太多案例验证出不可行。

　　这些客观现实情况，充分的说明了，便利店的城市扩张，面对的问题不止是简单的一个新式互联网时代和老式便利店之间的模式冲突。而是一个正确和错误，是非层面的冲突。

　　这种说法，放在便利店行业，其实在今天也得到普遍的认同。虽然，出现了一个特殊案例——便利蜂。

　　如果说安徽罗森与邻几是门店与门店层面的日常销售竞争，那么便利蜂的存在，则是与所有其他便利店，进行基础模式层面上的竞争。因为便利蜂冲击了这个行业的某些基本的运营规则。

　　前段时间，便利蜂宣布北京市场整体盈利，这似乎是在宣布自己的模式，已经获得了阶段性胜利。我们知道，一个便利店品牌宣布整体盈利，这是一个多么重要的经营成果指标。况且，还是一个成立不到4年的新品牌。

　　便利蜂宣布北京市场的整理盈利，行业内还是非常认可它的优秀。

　　反过来说，便利蜂如果继续以这种互联网速度去扩张的话，相当于拿标准的互联网公司的估值所获得的融资，去干便利店这种小业态生意。一种中国互联网特有的降维打击手段，也跃然成型。

　　理论上来讲，资本带来的规模效应，会让便利蜂在未来产生明显的马太效应(强者恒强)。那时，便利蜂与各地便利店品牌的竞争，就会从现在的模式层面，转移到真枪实弹的面对面竞争。

　　回到邻几，对于邻几这种区域性便利店品牌，要怎么应对?怎么在现在就做准备?或许，这也是邻几现在正在采取的方法论——邻几需要继续牢牢占领自己的存量地盘，用密集的门店筑起一道密不透风的防护墙。即如刘忠建所计划的，继续深耕安徽地区并加速开店。

　　当你自身优秀的到一个量级的时候，你的企业和在市场上的品牌效应，就跳出了竞争，而成为一个特殊的零售业态和市场存在。自己的企业就不再存在什么直接的竞争，一切进入到良性的“以我为主”节奏，做出一个自己很懂顾客，顾客也很了解自己的高度成熟零售企业。

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