在对项目进行估值时，识别企业的核心价值驱动要素对项目评估至关重要，如科技公司的核心价值要素有可能是人才，也有可能是专利；

对零售企业而言，即可能是地段，也可能是用户，那么，对于保持了多年市场热度的便利店业态，其核心价值驱动要素又有哪些？目前国内便利店阵营内各企业又分别GET到了哪几点？

一、便利店核心价值三要素：终端质和量、中台系统、后台供应链

如下图：便利店的核心价值驱动要素主要包含以下三个方面：

连锁终端网点的质和量；

支撑前端运营的中台运营系统；

后台的供应链等要素。

本文先从便利店核心价值驱动三要素之一的前台——连锁终端的“质”和“量”分析起！

二、连锁终端的“质”和“量”

连锁终端的质、量，指便利店终端网点的“质地”和“网点的数量”。

“质”，指的是终端门店的盈利能力，包括门店坪效、竞争壁垒(如加油站/景区/地铁站点等的独家经营权)、投入资本回报率、对门店的掌控力等；

“量”，指的是网点的数量、密度、覆盖的区域、规模及范围等。

有质无量，优势难显。

有量无质，不可持续。

对于便利店这个对“规模效应”有着极高要求的业态而言，网点的数量和密度对企业的重要性毋庸置疑，而在市场竞争持续加剧的背景下，市场正对便利店的单店盈利能力提出越来越高的要求。

那些靠资本烧出来的“倍增式”便利店(包括风投助推型、电商、物流巨头战略延伸型)虽然可以快速完成布点，利用规模声势短期内对市场形成较大的威慑。

但长期而言，由于缺乏“单店盈利”的运营能力乃至对赋能供货式终端的掌控能力，因此难言有很强的竞争力。

从当前国内便利店行业的情况来看，国内目前的便利店企业主要将经营模式分为直营与加盟二种模式。

前者由于对运营及资金实力要求较高，因此扩张速度一般较慢，而后者虽然连锁扩张的速度快，做得好很快就可以“旱涝保收”，但在行业竞争加剧的大背景下，对加盟商的掌控力显然存在极大的挑战!(外资、国企、区域、电商、物流、供应链公司等都在整合夫妻杂货店及零散型便利店)。

因此，在对“终端的质和量”这个产业核心价值驱动要素方面，谁能设计出一种兼具单店盈利、扩张速度、网点数量、门店掌控能力为一体的商业模式，谁就能在本轮的跑马圈地中胜出。

那么，从当前国内便利店赛道的选手来看，各参赛选手的“质和量”又分别处于什么情况呢？

三、中国便利店赛道选手终端拓展现状与趋势

1、7-11、全家、罗森等日系便利店——模式成熟，先质后量，步伐加快

从国内便利店行业来看，日系便利店的整体运营系统较为成熟，但门店总量与它们在全球的地位并不匹配，经过多年摸索，近二年扩张步伐有所加快，整体可以用“模式成熟、先质后量、步伐加快”来描述。

从日系便利店的运营情况来看，基于过往在美国、日本等成熟市场的多年沉淀，不管在商品采购、新品研发、中央厨房、加工厂等商品力、供应链方面；

还是仓储物流、信息系统、运营督导等中台能力；抑或是普遍采取的特许加盟、赋能连锁型模式，都属于成熟及领先水平。

从2018年《中国便利店百强》名单来看，全家、罗森、7-11分别以2571家、1973家、1882家的门店数分列中国便利店第七名、第九名和第十名，这与他们在美国、日本的多年沉淀并不匹配，这一方面缘于他们进入中国后需要经历本土化摸索与尝试，坚持“先保质再求量”的原则；另一方面也源于市场发展的整体不成熟。

但从企业的成长性角度来看，经过多年一线城市的布局摸索以及便利店成长期的到来，不管是拓展区域、拓展方式还是拓展数量，三家企业近二年的拓展节奏明显加快，如罗森与湖北中百集团的合资合作模式；

7-11与福建三福的区域品牌代理模式，这些模式一旦在区域省份跑通，后续全国性布局无疑会继续加速。

在中后台系统普遍领先于国内同业背景之下，这种轻资产扩张模式将快速拉开与本土便利店的规模差距，可预见未来3-5年，行业的竞争强度将继续提升，市场份额将进一步集中。

2、加油站/国有便利店体系——垄断优势型VS规模优势型，需进一步整合及渗透

从2018年便利店百强名单来看，易捷、昆仑好客、美宜佳分别以27259家、19700家、15559家位列中国便利店百强前三甲，远远拉开了与后续选手的距离(第四名苏宁4508家，第五名天福4212家，第六名红旗2817家)，对它们的市场属性，我们可以用“垄断优势型”与“规模优势型”来定义。

从实体零售竞争本质而言，我们一直强调“地段、地段、还是地段”，易捷、昆仑好客作为国有加油站配套型便利店，属于天然的“垄断优势型”赛道，该消费场景存在“客群针对性、经营排他性”等特点，这些网点有着刚性天然的流量及充分的竞争壁垒。

不管门店的运营效率及质量如何，门店盈利基本上所有保障，但“垄断优势型”的问题在于企业养尊处优久了之后，很难脱离现有加油站体系独立对外扩张，市场竞争力有限。

而不靠政府独营壁垒靠市场的美宜佳，可以用“规模优势型”来定义，与“加油站”特殊赛道不同，市场化门店的网点往往存在：租期短、开放竞争等问题，美宜佳目前虽然拥有一定的规模优势，但在“区域为王”的产业背景之下，其跨区域连锁扩张的规模优势并不十分明显。

除非企业能站在全产业高度上对产业链进行赋能与整合(如何站在泉产业高度上进行整合?欢迎与笔者私聊)，否则当前的全国连锁扩张模式，优势并不明显。

备注：零散型产业特性(迈克尔·波特)

零散型产业是一种重要的结构环境，其中，有许多企业在进行竞争，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展具有重大的影响。

原因主要有进入壁垒低、不存在规模及经验曲线、高运输及库存成本、高差异需求等。

3、区域便利店——或跃或渊，曲折站队，后待整合

除了上述阵营外，基于当前中国便利店行业集中度整体仍然偏低的现状，各区域便利店普遍存在“诸侯割据、区域为王”的状态 ，以福建便利店市场为例，福建省虽然只有九个地市，但本土连锁便利店品牌企业至少在10家以上，其中上榜《2018年中国便利店连锁百强》名单的就有6家，平均每个地市都至少有一个本土便利店品牌，市场集中度严重不足。

而在这些本土便利店里面，不管是已经实现跨区域连锁扩张的品牌，还是深耕区域市场的品牌，盈利状况都难言理想。

随着当前外资、电商、物流、供货系、国企、上市公司等多股力量的纷纷介入，可预计当前全国各地的区域性便利店品牌，将面临着和超市大卖场一样的“站队”命运，如中百选择与罗森合作，区域内其他品牌必然选择与7-11或全家合作;这里面不排除未来外资系、电商系乃至物流系相互控股、合资、融合的各种可能。

当然，不管上述哪种便利店阵营，“单店盈利能力、整体盈利能力”都是验证各自连锁模式的核心指标，除了易捷、昆仑好客这类旱涝保收的连锁模式外，其他任何一种连锁模式，在“单店盈利或整体盈利”无法保障的情况下，其模式都不可持续。

在行业快速融合、创新、迭代的大背景下，谁敢说便利店在迭代至“零售+餐饮熟食”、“零售+到家”、“零售+社群电商”之时，就已经是连锁便利店管理的终极形态了？

而企业时时保持开放、学习的态度，或许是比连锁便利店终端网点“质、量”更有价值的核心价值驱动要素。

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