“我们一上市就和股东说，将靠规模效应、成本和效率的提升来获得利润，而这一天已经到来。”刘强东在2019Q2财报电话会议上的这番话语，喊出了近一年的积怨。

过去的一年，对于刘强东和京东来说，不太顺遂，这家21岁的电商巨头，遭遇了创业以来最复杂的局面，内忧外患兼有。在2019年春节的公开信中，刘强东谈到，2018年对他、家人、公司来说都是异常艰难的一年。

这一年，摩根士丹利以GMV增长放缓、利润率下滑、投资加速等原因，将京东目标价从37美元下调至25美元。京东股价持续下挫，2018年11月21日公布Q3财报后一度触及19.21美元，与19美元的发行价仅一步之遥。

内忧已足够棘手，外部又有强敌环伺。一方面和老对手阿里竞争持续胶着中，另一方面“五环外”起步的拼多多在高速奔跑中。2019年8月最后一天，拼多多与京东的市值差距约为58亿美元，对手已到“卧榻之侧”。

好在京东发布的2019年第二季度财报提振了内部的士气，数据显示，京东Q2净收入达1503亿元，同比增长22.9%，在非美国通用会计准则下（Non-GAAP）归属于普通股股东的净利润为36亿元，同比增长644%，创了历史新高。增速重回上升轨道，也横扫一直笼罩在京东上空的阴霾。

今年以来，京东的权柄交接也成为现实——舞台上的演讲人从刘强东慢慢变成徐雷。而低线市场与社区场景、数据与数字化升级、技术服务的突破也成为再造京东的“三大核心战役”。

这一切的背后，是一场历经多年的内部反思与变革。

走出至暗时刻

进入2019年，组织调整、管理层动荡、裁员风波、996工作制与快递员薪酬调整等各种消息接踵而来，甚至京东商城内部在闭门战略会也承认这是京东发展史上的“至暗时刻”，必须要作出改变。

所以，作为京东2019年最重要营销战役的618电商节就变得格外重要，京东太需要通过618来检验自己的业务战斗力。然而结果也是好的，在2019年618电商大战中京东累计下单金额2015亿元，同比去年增加近三成，圆满完成销售目标。

回过头来总结，我们可以发现这“二次崛起”是必然的。首先，从市场地位来看，京东牢牢抓住了头部腰部用户，这是核心玩家。

中国电商市场的金字塔结构十分明显，京东在数码家电等品类上依然强势；阿里占据大众端和女性用户，拼多多主攻低线市场用户。

从Q2财报来看，京东超3.2亿的活跃用户基本已经实现对头部用户的全面覆盖，付费会员数率先超过千万、ARPU增长、GMV增长，则说明京东对用户有很高粘性，会员模式会进一步强化这样的粘性。京东零售集团轮值CEO徐雷此前对分析师表示，京东正在加速普通用户向高粘性用户提升，未来会持续加强0-1以及1-3的用户精细化运营。

吸引用户，就可以吸引商家，截至2019年6月30日，京东第三方平台上已经有超过22万个签约商家。商家与用户最终将被京东平台连接起来，强化平台效应。正是因为此，京东依然有很强的潜力。

其次，从用户增长来看，下沉市场用户对京东来说依然是处女地，这意味着大量的机会。

从高端市场向低端市场打，比从低端市场向高端市场打容易一些。在2019年Q1的财报分析师会议上，刘强东和徐雷均表示，在2019年，京东将加大对低线级城市包括县城的渗透以获取新用户，以及在一二线城市中重点对中低收入客群进行拓展，具体来说，将以体验店、社区店、与家电企业联合等实体店的形式向县域下沉；以拼购等线上玩法获取低线城市及女性用户；在供应链端作出改变，来扩充适配不同城市用户的商品。

向低线市场或者说下沉市场用户渗透，对京东而言不只是意味着可以突破当前用户增长的天花板，也将有利于其进一步平台化。

最后，从业务模式来看，京东不止于电商平台而是将“从零售到以零售为基础的技术和服务”的战略贯彻到底。

电商行业的增长点是创新零售模式，这一点已经得到行业共识——唯一不同的是名字，京东的说法是无界零售，苏宁的说法是智慧零售，大家都在紧锣密鼓地布局，刘强东也明确京东将不断开发新的业务模式，开发线下业务。

目前来看，京东旗下的7FRESH已开设20家线下店；京东到家，到去年底已经与沃尔玛、永辉、家乐福、华润万家等大型商超旗下超过10万家门店达成合作，并通过覆盖超过450个城市的达达众包物流网络为消费者服务。

在财报沟通会上，刘强东自己总结：“我们的盈利情况不错，有两个大的因素：第一个是过去几年布局的业务开始盈利平衡甚至盈利。比如京东物流在努力多年接近盈利平衡。第二就是京东物流从四年前大举进入三到六线城市，所以一开始物流成本比较高，因为竞争力度比较小。现在物流在一线城市的投资已经结束，履约费用率在逐步下降。”

今日资本创始人徐新也说：“企业需要进化，为什么要进化？消费者变了，销售渠道变了，员工也变了，竞争格局也变了，这时候如果企业不改变，可能就out了。”

持续投资，长尾价值凸显

拼多多诞生前，阿里巴巴和京东曾被认为是中国电商领域无可撼动的双子星，这不仅体现在GMV、用户规模，更主要体现在流量来源：当时电商领域关于流量公认的说法是，阿里七，京东二，还有一份在其他。

两极诞生后，在强大压力下一些电商平台要么选择合作（如苏宁、亚马逊中国、唯品会），要么就在发展的天花板上迎面撞上两强的强势入侵（如当当、国美）。

不过随着格局固化，电商行业开始变得不那么性感，一些悲观的投资者甚至认为电商行业不再具有投资价值。但随着第二波移动人口红利出现，拼多多在两极的视野之外野蛮成长，当阿里巴巴和京东开始意识到威胁的时候，拼多多已经成长为一个无法撼动的新贵并赴美上市。

这个下沉市场也唤醒了阿里巴巴和京东的第二春，两家电商巨头近年来的主要增长方向也瞄准了四六线城市甚至乡镇市场领域。

更需要关注的是，与模仿美国电商公司的第一次电商盛世不同，阿里巴巴、京东、拼多多均在新技术、新模式方面大幅投入并取得初步成果。

这意味着，中国的第二次电商盛世走出了属于自己的独有模式，并且还在不断进化。

单就京东而言，其一直坚持在技术研发上进行投入，刘强东此前在分析师电话会议上承认，2018年京东集团对研发投入的确非常高，单技术研发就投入121亿。

这部分投入正在慢慢展现价值，今年京东618电商战营收大涨、二季度履约费用率持续优化就是证明。在净营收与净利润大幅提升后，京东现金流也得到显著改善，截至2019年6月30日，京东过去12个月的自由现金流增长至74亿元人民币，持有的现金、现金等价物、受限现金和短期投资总额达人民币602亿元，较2018年12月31日的395亿元增长超过200亿元。

“我们的盈利绝对不是减少投资，或把亏损业务砍掉所得到的。”刘强东称，“我们会继续加大技术投资，比如会对人工智能、大数据、云计算继续持续性投资。同时还会对新的品类扩张，比如生鲜、商超等，我们会持续不断地进行投资。”

现金流得到改善后，京东围绕零售业进行了多笔收购和投资。CFO黄宣德在财报会议上表示：今年前半年，我们投资18亿人民币，这会带来一些影响，这部分投资会主要用于三四线城市的相关计划，不仅仅包括新的微信入口改造，还包括我们希望在这些三四线城市进一步渗透的物流业务，以加强用户体验。

进入下半年，京东更是连续投入资金：

7月19日，京东集团宣布将投资3.71亿港元认购社区物业管理上彩生活5%股份；

7月29日，京东宣布将购买迪信通增发的9.87%股权，成为迪信通第三大股东；

8月8日，京东集团宣布完成对生活家居日用品连锁企业生活无忧投资；同日，京东集团宣布领投新潮传媒近10亿元新一轮融资；

8月20日，京东集团与腾讯共同完成对二手车B2B拍卖平台汽车街的战略投资；

8月21日，京东数科宣布战略投资公路客运场景运营头部企业玖众传媒，涉及投资金额数千万元；

8月22日，根据唯品会向SEC递交文件显示，2018年6月13日以来，京东在公开市场上总共买入唯品会5916178股ADS，总斥资5576万美元，目前已占A类股7.6%股权。

现在来看，这些投资的长尾效益逐渐显现，围绕生态环境的连续投资，京东的服务收入正在大幅提升：本财季京东净服务收入同比增长42%，达到168亿元人民币，占整体净收入的比重也进一步提升到了11.2%。

其中迪信通、生活无忧等大额投资的背后是京东加速下沉的外在表现之一。

京东“沉”下去

年初，在京东内部发起的一场惊心动魄的组织变革后，创始人刘强东为集团制定了三个“核心战役”：渗透低线市场，提升数据资产水平，在技术领域有所突破。其中，对低线市场的渗透被视为最关键的目标。

同样在年初，京东四十多位核心高管在北京郊外雁栖湖进行了一场持续数日的封闭战略会。围绕如何争夺低线市场，各部门进行了激烈的讨论。最后的决定是——用组合拳“全团压上”。

京东对下沉这条赛道高度确认，但究竟该将重注押在哪个产品上，或者交给谁来做，并无十分的把握。最大的原因在于，下沉市场并非是京东最熟悉的阵地。上线15年，京东艰苦建立起的物流血管，已可触达包括低线市场在内的绝大多数地区，但向物流终端输送的仍然是“一盘货”。

一直以来，京东推崇品质、效率、服务，拥有头部电商中最高比例的一二线城市及男性用户。而下沉市场用户的购物场景碎片化、对价格敏感、受社交影响较深，对他们更为有效的促销、秒杀、补贴、社交裂变等手段，都不是京东所擅长的。

不过，从目前看来，京东已有所斩获，2019年Q2盈利是最好的证明。

徐雷本人将京东的增长归因于对下沉市场的开拓。他在第二季度的财报会议上谈到：“京东来自于三到六线的低线市场用户增速高于一二线城市。新用户有将近七成来自于低线城市，整体用户超过一半来自于低线城市。”

“618”期间，低线市场的下单金额同比增幅是全站的2倍。京东拼购在三到六线城市的下单用户数同比增长106%，为京东全站带来的新用户数同比增长超过3倍。

有专业人士分析称，当下在下沉市场搏杀的电商们并不是发掘了“新需求”，而是以往的“存量需求”的线上化。数十万村镇形成的市场如毛细血管般高度分散，大量成本沉没于流通环节，导致深耕于一二线城市的品牌们难以将统一价格体系深入末端。

而经过这一轮的下沉市场开掘，农产品、日用百货、小吃零食贡献了下沉电商靠前的GMV占比。某种程度上说，这一类下沉的“本质”，在于打掉冗余的流通环节，从而压低了成本和到手价。拼团也好，抢购也好，砍价也好，抢的还是那些市场和那些消费者，只不过从线下“抢人”变成线上“抢人”。

很明显，粗犷式的跑马圈地已经不适合下沉市场的玩法，而京东选择的则是“柔性战略”：以商品和用户体验为核心，结合京东的供应链优势，以润物细无声的方式走进消费者内心。

一方面，配送优势和品质消费是京东不能撕掉的标签。京东下沉，必然是物流先行，自建配送网络，这也是其他电商巨头在下沉市场无法具备的。

另一方面，作为“后知后觉”的搅局者，京东把其在一二线市场积攒多年的品牌优势、服务能力、运营经验，一并倾斜到下沉市场转化为直接的战斗力，反而更有机会“后来者居上”。

京东加速布局下沉市场的同时，也在不断地优化和迭代。从当前的布局可以看出，下沉市场2.0时代的竞争已经到来，下沉市场的争夺将再度回归到零售本质，即：从拼营销回归到拼产品、拼服务以及供应链管理中。

下沉市场的用户需求实际上又体现为两种变化：首先，价格敏感且高度分化的“9.9元包邮”用户需要更为质优价廉的商品；其次，低线市场的消费升级在同步发生，客单价也在逐年提高。

也许不久的将来，“下沉市场”这个名词将不再与“低价”等同，这里的消费者追求品质、喜爱品牌，他们和一二线消费者并没有本质区别。届时，京东的战略洼地也变成了自己的主战场。

线下流量“掘金”

如果不是对京东的组织体系和业务非常了解，大多数人应该分不清楚京东专卖店、京东家电专卖店、京东电脑数码专卖店、京东便利店之间的区别。

简单来说，这数万家的京东便利店分布最广，2016年开始就由京东新通路事业部持续推进。其余的三类专卖店均隶属于3C零售事业群，它们都以加盟模式运营，货品甚至开设的地域有可能存在交叉。

三类专卖店的运营逻辑也是相似的：货源、配送、安装都由京东供应链统一负责，店主的盈利模式靠销售分成，线上线下同价，门店不必承担为京东APP拉新的任务。主要的区别在于，它们的运营重点品类和渗透区域不同。

相似的模式，却要分拆运营，背后的原因一方面在于京东的组合拳压上计划，落实到每个事业部，都要为下沉市场承担任务；另一方面，也源于中国的地域差异过大，地方性供应链掌握更多话语权，电商们几乎无法找到一套能在不同地域“通用”的策略，也就难以靠同一个部门去做集中的复制和统筹。

2019年初，在京东家电战略发布会上，京东集团高级副总裁、京东零售集团3C电子及消费品零售事业群总裁闫小兵表示，2019年京东家电专卖店的目标是开5000家新店，并升级原有的1万家门店，“要在线下再造一个京东家电”。

目前，京东家电专卖店已经开店12000多家，采用“一镇一店”和“一县多店”的开店原则，覆盖了2.5万个乡镇、60万个行政村。

这个数字看起来喜人，但京东在线下运营的经验还有很大的提升空间。庞大的线下体系布局，能为京东带来多少实际的导流还不得而知。另外，线上线下同价，加上与经销商的分成，京东的线下利润已经被压得很低。

中国电子信息产业发展研究院发布的《2019上半年中国家电市场报告》显示，今年1-6月中国家电市场零售总额达到4297亿元，京东以22.7%的份额位居中国家电市场全渠道单体零售商之首，但在线下，京东还是要直面自己的老对手苏宁。

为了补足线下，京东在今年入股了五星电器和迪信通，明确了“线下再造一个京东家电”的战略目标。

随着各电商巨头蜂拥涌入，下沉市场的红利其实也在急剧缩小。据调查统计，虽然下沉市场有6亿用户，但其中可转化的用户应该只在3亿左右。电商很快就将进入这片厮杀的红海。

实体店的经营不比线上，将会涉及多诸多管理上的细节，如陈列、选品、店主的经营能力、BD能力等。

在家电品类，京东的优势在线上渠道，一头扎进下沉市场，难免“水土不服”。京东电脑数码事业部线下业务总经理王立品曾自称，京东在下沉市场还是一个“小学生”。

京东集团首席战略官廖建文曾在阐释京东的线下战略内涵时表示，京东要从“一体化”走向“一体化的开放”，最终成为以零售为基础的技术与服务企业。所谓一体化开放，就是京东去中心化，向碎片化场景开放。换言之，京东要从传统零售电商平台，拓展至更多的行业、更多的客户，提供基于零售的技术和服务，包括物流、金融、营销、数据等环节。

健康赛道“突围”

就在两个月前，京东健康宣布独立经营，且获得超过10亿美元的A轮融资，投资机构包括中金资本、霸菱亚洲和CPEChina Fund，由此成为继京东数科和京东物流之后，由京东集团打造的第三只“巨型独角兽”。

7月，京东宣布集团副总裁、零售生活服务事业群总裁辛利军担任京东健康CEO，全面负责京东健康的战略、管理、业务发展等工作；徐雷担任京东健康董事长，为京东健康制定方向、协调资源。

京东健康被委以“大将”，可见其“野心”。

相比其他互联网巨头，京东布局健康产业有些“姗姗来迟”。但辛利军认为做得晚不代表做得慢，“好饭不怕晚，做得晚能够让我更清楚地看到这个产业的格局和痛点。”辛利军认为京东入局晚有后发优势，可以有效避免之前创业公司踩过的坑。

事实上，虽然京东健康独立运营的时间较晚，但京东早早便有医疗业务。2013年京东就开始了保健品零售业务，2016年上线京东大药房，正式布局医药行业，现已初步形成覆盖药品零售、批发、工业的全产业链，以及医疗服务诊前、诊中、诊后全流程的业务格局。截至目前，京东健康业务已经实现盈利，收入接近一百亿，在京东十一大业务板块中位列第四。

辛利军给京东健康定的目标是有两点，一是为提升老百姓的就医体验做了什么，二是助力政府医改方面做了什么。这两点做到了，自然而然就会有回报。

辛利军对京东健康未来的发展形势比较看好，在他看来，随着政策监管的明晰化，互联网医疗的春天正在到来。而京东自己的优势在供应链，体现在药品全链条覆盖，在药品配送的安全性方面，京东是除邮政EMS之外唯一获得国家认可的平台。

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