新零售1.0阶段：在互联网效应下，线上与线下零售界面开始信息化融合与同步

互联网的到来让零售商在信息高速上大幅提升信息的传播范围，并通过互联网效应突破线下零售模式在物理空间和时间上的局限；然而，线上界面也面临着流量红利的消退，并缺少真实性、体验性和即时性等特征。在此阶段下，线上与线下零售为了弥补各自的优劣，展开了互联式地拓展与融合。但由于互联网效应的不完全，线上与线下零售界面在信息对称性上无法对等，信息的不同步导致互联和协同效果欠佳。

随着互联进程的持续发展，线下渠道的“人”、“货”、“场”等信息被更完整地被搬至线上，而线上界面信息的真实性不断加强；另一方面，数字化技术的发展也全面地将零售界面的“人”、“货”、“场”数据化。在新零售1.0阶段，企业通过全面整合线上与线下零售界面的信息，并通过大力发展物流和服务环节，真正实现了线下与线上界面的同步融合，实现了界面协同互联后带来的经营范围和经营效率的提升，并为数字化在价值链的进一步渗透打下基础。

案例：诺德斯特龙打造数字化技术驱动的全渠道零售服务商

作为创建于1901年的传统零售巨头，诺德斯特龙一早便喊出了向数字化零售转型的口号，致力于“做数字化时代最好的时尚零售商”。其通过在数字化领域的大面积投资与整合，成功地将其多元化的零售渠道同步及统一，已成为最早完成新零售1.0进程的零售商之一。

由单渠道向多渠道转型：上世纪70年代美国经历了经济萧条，人均消费能力下降导致消费者更加关注性价比，Nordstrom适时地推出了新兴业态——设置在服装工厂仓库边的折扣店Nordstrom Rack。通过打折处理工厂订单尾货以及一些过季、断码的大品牌服装，Nordstrom Rack受到消费者青睐。折扣店在Nordstrom的业态结构中占有越来越重要的地位，从1983年的2家门店增长到2002年的45家门店，复合年增长率将近18%。

 由线下向线上转型：在互联网时代，线下传统零售受到来自电商的大范围冲击，诺德斯特龙依靠自建电商的方式将线下渠道搬至线上。线上与线下渠道与折扣和整价渠道相互结合，萌生出四种不同的零售渠道。

 完成多元化的线上渠道布局：为进一步满足各类型的购物习惯，公司通过大力的兼并收购和投资控股打造多元化线上零售渠道，涉足多个细分零售市场。

（1）2011年2月，公司总共以2.7亿美元价高价收购网站HauteLook，宣布涉足限时抢购电商领域

（2）2014年7月，公司以4.5亿美元收购男装零售商品牌Trunk Club，深化其在满足个人风格方向和提高用户体验方面的布局

（3）2015年5月，诺德斯特龙参与Sole Society的B轮投资，跟投近8百万美元，完成对女性鞋类电商领域的覆盖

数据显示，多渠道购物者的购物时间比单一渠道购物者平均多出四倍，多渠道建设有效地增加了零售额；另一方面，多渠道布局也进一步加深了诺德斯特龙服务细分化群体和提供个性化服务的能力。

凭借信息数字化技术打造线上线下结合的全渠道零售：早在2005年，诺德斯特龙便尝试统一公司内部各个部门和线上线下的零售渠道，将原来在不同系统上运作的企业与电商库存系统统一到同一个后端平台系统上。在进行了为期3年的整合之后，公司于2009年便已经能够将网站与实体店的库存系统打通，让线上与线下零售渠道的商品信息同步化、公司各部门信息系统同步化、各企业门店之间信息系统同步化，并真正将差异化的多渠道建设转变为线上线下同步化的全渠道建设。

此后每年投入不菲的1.5亿美元用来维护和升级后端平台系统，但线上与线下渠道的协作互联已将效率大幅提升，公司的全渠道建设初见成果——如果线下的百货店内缺货，售货员则可通过线上线下打通的库存管理系统找到合适的商品，并在明天免费送货上门；消费者在诺德斯特龙的任意渠道购物时，均能够看到网站以及线下全部115家百货业态的商品库存，甚至如果顾客看中了一件商品，系统会明确指出附近的哪家门店有售，并且可以暂时保留货品直到顾客当日上门取货，也能够在实体店内对线上购买的商品进行退货，资金会立即得到退还。线上与线下的即时同步和联动将让诺德斯特龙服务客户的能力大幅提升。

推出全新的Nordstrom Local门店，将服务作为连接线上与线下渠道的桥梁：此外，诺德斯特龙也推出了以服务为主导的新型门店Nordstrom local，作为以服务而非销售为核心的门店，Nordstrom Local店内仅有少量的服装用来售卖，其库存量也微不足道，但消费者能够在店内体验各式各样的服务，例如试穿线上预定的服饰，与设计师讨论定制和修改的建议，甚至品尝一杯诺德斯特龙特制的咖啡以体验其一贯的优质服务等。Local店面作为服务型零售店面，旨在更好地将公司线上与线下的渠道相互融合，为客户提供体验更佳的零售解决方案。

新零售2.0阶段：在产业互联网经济下，部分产业价值链环节催生出深层数字化变革

随着互联网经济下的零售界面同步化，零售产业的效率得到提升。然而，数据仍未渗透至零售以外的其它价值链环节，各价值链体系之间呈现孤立的数据孤岛。而随着市场数据由下游零售界面向着上游流通，营销、供应链、仓储、制造等环节将实现与零售端的协作与互联互通，市场中消费者数据的融通将自发引领出一系列价值链各环节的数字化变革，使零售业以个人化的方向推进。而随着数字化进程的持续加深，协作互联也将成为历史，数字化变革将拉开开放化赋能的新篇章，并进一步深化资源的整合。另一方面，相较于其它价值链环节，处于上游的生产端由于自身资产重，距零售端相对遥远，基础设施被数字化渗透的程度偏低，导致不完全的开放化以及不完全的客制化生产。

在此阶段下，较为显著的行业特征包括：

营销端：“比你懂你”的精准推荐。凭借大数据的精准分析，零售商能够更精准地提前预测消费者的购买偏好、所需商品、所经场地等关键要素，并根据消费者的购物习惯和偏好，以更精准的方式向消费者推荐商品，以此提升营销活动的效率及收益。

供应链端：仓储及物流的小微化前置。

随着数字化技术的进一步渗透，物流端的基础设施也将发生转变，新的物流体系能将原产地与零售端首尾互联，大幅缩短了供应链的中间环节，通过首尾互联大力促进全球化采购的发展；不仅如此，凭借对市场需求的精准预测，新物流体系能够将仓储前置，即将每个门店打造成中小型的仓储配送中心。数字化进一步渗透将让仓储和物流等环节由“前置”向着进一步的小微化，甚至完全消失，供应链端将朝着“直采直产直销”和“零库存”的理想化目标迈进。

线下门店/线上界面运营端：精细化运营和个人化基础设施

被数据赋能以后，零售商可根据消费者数据对零售场地的选址、SKU品类、库存等店内运营流程进行决策性分析，实现最优配置的精细化运营。同时，运营端的基础设施也将逐渐由原本的大众化转向个人化，例如线上界面的个人偏好专区，线下的专属储物间与个人试衣镜等，通过推出专属的个人化基础设施来满足独特的个人消费需求。

生产端：尚不完全的客制化生产

随着生产端的数字智能化程度逐渐加强，生产部门能够将对消费需求更精准和敏锐的响应，生产商将依据下游的供需关系来主导生产状况，大批量生产的流水线模式将逐渐被柔性化生产模式所取代。然而，受制于基础设施的智能数字化程度以及对消费者个人化需求的掌控程度，商品在客制化方面的品类和元素较有限，在规模上也无法成为零售市场中的主流模式，生产端将实现小批量、多样化受限、尚不完全的客制化生产。

案例：红星美凯龙正以IMP系统赋能整个家居行业，目标成为IMP全球家居智慧营销平台

红星美凯龙通过数字化技术对营销端的深度渗透，大力推进开放化的IMP（Intelligent Marketing Platform）营销赋能平台，为家居品牌商打造超精准、全场景、一站式的全家装周期个性化的定制营销解决方案，解决当前家居市场的高离散性和高关联性等困境。

然而，由于自身模式的局限性及数字化程度的不足，红星美凯龙并未深度涉足家居全部价值链，无法通过生产与供应端对家居产业进行深刻和彻底的改革。在未来，红星美凯龙需要深化价值链端的布局，以更全面化和智能化基础设施对平台内的品牌赋能，从IMP平台蜕变成为全价值链开放化的产业赋能平台。

新零售3.0阶段：全价值链基础设施的开放化，催生零售产业的生态化变革

随着数字化进程的不断加深，生产与制造端基础设施的数字化程度将大幅提升，并实现全零售价值链的开放，催生出由多边（包括消费者、后台治理方、价值链基础设施等）共建的生态化、开放化、极致化的零售产业赋能平台。产业赋能平台不仅实现了产业互联网经济下对价值链环节的深层变革，将包括生产制造在内的全价值链的基础设施开放共享，还大力推动产业结构型变革，应用大平台+小前端的新型产业结构对接消费者的个人化需求，不断壮大一站式的客制化价值链，带来以需求为核心的零售业生态化变革。

“全价值链开放化”的产业赋能平台：产业赋能平台实现了价值链与平台两种模式的互联协同，不仅通过产业互联网经济大幅改善价值链各流程，并通过开放专业化和智能化的基础设施，促进小微化的供给侧变革，以更加个人化与高效率的方向优化整体零售产业价值链，最终通过供给侧的结构型变革，实现“货”的大规模客制化生产，将完全的“个人化”零售变为现实。

（1）深度智能化：智能化的基础设施将是产业赋能平台对零售产业赋能的关键，将智能数字化技术（如人工智能、物联网等）深度地融合至价值链的各环节，能够大幅提升基础设施开放化性，以及开放后的互联协作与赋能能力。

（2）生态化的逆向牵引式供应链变革：在产业赋能平台内，消费者能够与供应商相连，并直接表达自身需求；而小微化的供给侧凭借平台专业化的基础设施赋能，将更精准、快速地实现“货”的客制化生产。因此，客制化生产将成为市场中的主流形态。逐渐小微化的供给侧将让市场充满活力，助力零售业的完全个人化建设及整体产业价值链的生态化建设。

（3）多场景、多业态、多领域、虚拟与现实的“无界式融合”：产业的进一步开放化将让零售业的边界无限拓展，实现覆盖消费者个人生活的全部视角，即“所见即所得”的无界零售，并通过与全场景下“货”相匹配的客制化价值链，将消费者个人化需求完全释放。

案例：银泰通过与阿里的联姻带动完整的客制化价值链条变革

银泰凭借与线上阿里的联合大力整合消费者数据，以此正不断协助品牌商优化选品，合理定价，库存提效，重构供应端的价值链。随后银泰进一步推出了ITM计划，在前端收集顾客的定制需求，并在下游组织品牌方的工厂优化生产，旨在将规模化的客制化生产变为现实，试图为每位消费者创造完整的客制化价值链条。在未来，银泰应将深度智能化的基础设施开放与共享，依靠生态效应进一步全面地重构消费者、品牌和企业内部的生产关系。

案例：淘工厂将引领价值链变革，将生产环节客制化并实现全场景下的“无界零售”

淘宝网已在 “智能识别”方面开始摸索，消费者可将生活中所见的物品拍下，再通过“智能识别”功能在淘宝网海量的线上商品中挑选出最相近的商品与之匹配。虽然“智能识别”已经能轻松识别并匹配标准化较高的商品，然而淘宝在“无界零售”界面的智能化程度仍较欠缺，同时缺乏完整的能与零售界面协同的价值链和生产端，因此无法打造一站式的个人化零售解决方案。

随着阿里推出“淘工厂”，一个整合生产厂家和供应商资源，并与淘宝卖家相连的平台。目前淘工厂已成功通过数字化技术将生产线联网，实现从销售到生产端整条价值链的数据协同互通。并进一步将自身数字化基础设施开放化，已使20家工厂赋能改造完毕，并计划在一年内赋能200家数字化工厂，力图通过完整的客制化价值链条推动 “无界零售”，实现规模化的零售生态圈。

随着产业赋能平台的出现，在报告开头故事里呈现的情景将被实现——一个由数字化技术打通至价值链的各个环节，以此实现出更加开放、高效与扁平化的零售时代，并通过覆盖全场景的零售界面，以及完全和消费者个人化需求相匹配的客制化价值链，打造个人化的零售生态圈。

总结：在数字化技术和新时代需求的驱动下，行业的开放化、智能化程度不断提升，将以“互联”与“赋能”理念为核心对零售产业整合并重塑。随着整合的趋势加剧，“价值链型零售”和“平台型零售”、“线上零售”与“线下零售”将深度融合，以更精准的个人化为方向，凭借全价值链开放化的产业赋能平台，推动“无界式零售”和“生态化的逆向牵引式供应链变革”，将实现个人化、开放化与极致化的零售生态圈。

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