抓店铺现场是根本，因为企业竞争力是在店铺感受到的。

店铺现场的人气活跃度(温度)，是运营能力表现，是运营决策的反映，而顾客接触到的服务集中在店铺运营端。

网络零售兴起之后，很多零售企业引入数据化工具，并且在店铺引流方面发挥了积极作用，但是大多数企业浅尝辄止，没有见到明显效果。

因此有朋友说，与初期的高调相比，现在感觉有点尴尬苦逼啊!笔者以为，问题表现在店铺运营端，根子存在于运营决策的头脑。

经营素养和观念的落后是拖累运营效率的核心问题。

说国内的案例不妥，就列举两个日本案例吧：之一、2018年8月20～31日，日本帝国数据银行在全国范围调查，在9918个有效样本中，17.7%企业回答不想改革。37.6%的企业认为不需要改革。

之二、日本信息系统·用户协会(JUAS)的调查中，有40%样本企业认为，数字化可能会对现有事业造成破坏性影响，不愿意引入。

2016年以来这波零售企业转型变革中，中日两国趋同的特点都是依赖数据化工具推进零售系统效率。虽然说数据化变革很难包治百病，但是，对于以下9种败象，应该积极引入数据化工具，有利于纠偏，有利于优化运营效率。

一、店面执行的三个败象

与顾客接触交易的作业场，也叫作业现场，有的在店面前台，有的在后台。

日本行业专家说，“‘現場’は競争力の根幹である。”意思是现场是竞争力的根本。现场出现僵化衰败表象，是内在问题的直观显现，也是最容易让顾客感受到的。

1、方向和目标不清，动力不足

店面现场作业经理对于月度目标心中没底，对下年度政策变化、环境改造不清楚，只是简单地看管维护现场，慢慢地情绪会浮动，很难踏实干活儿，由此影响品牌合作方，从顾客角度看，服务行为就显得冷漠、懒散、迟钝。

2、固化于自己的圈子、经验

现场管理者固化于习惯，特别是熟悉的朋友圈子，从管理语言到思想观念，充满“我就这样了”的自负情绪，习惯行为固化以后，很不愿意改变，面对新兴的数据化工具，借故推迟或者懒得用，各种营销要素不够活跃，逐渐老化、僵化。

3、服务力淡化，服务要素缺乏更新

店铺一线团队很难按照新的消费趋势，更新组织(编辑)和推荐卖场卖点，比如：不同时限营销主题的设计、展示促销品的组织、展示内容的逐级分类挖掘、展示陈列形式的创新变化、本日或者本周热点品推送等等。无法创新服务力(即销售方法)，自然无法抓住顾客兴趣点。

二、运营管理三个败象

作为店面一线经理的上级部门，运营管理的功能定位很敏感：要么把“挑战”放在优先位置，要么把“管控”放在优先位置，这是衡量店铺运营健康与否的风向标志。一般情况下，应处于挑战→实干→创新→迭代升级循环，相反，则处于管控→抑制→停滞→闭塞的循环。

1、过于强化低频风险项目

按照一般市场发展规则，应该以生存发展、挑战市场优先，适当控制低频度管理项目，坚持“稳定、瘦身”原则。

如果对边际安全风险、作业记录、重叠宣贯等低频风险项目不断强化，低效率行为过多，就可能排挤有价值的管理行为，导致管理过剩，降低效率。

2、止步于成功体验，阻碍纳新

习惯重复过去了的成功经验，并试图用过去的方式认知新的市场因素。

例如，当品牌方采用本企业的微信等APP智能工具与顾客达成交易，绕开零售方统一的POS系统付款的时候，零售方以跑单名义用传统手段堵罚，无法监控解决，不得不引进新的数据化工具。

3、复制传递管理行为，消减活力

中间层形成一种习惯很快就会蔓延，特别是复制传递管理言语，偏重形式化传递，无暇顾及本店消费群体的特性分析和应对，权限多重受控，一线销售方法难以创新，顾客也就看不到店铺独有的现场活力要素，现场的互动服务活力就会削弱。

三、运营决策的三个败象

运营决策，眼光首先应该在本企业的主营业务，做好零售本分，带领运营团队合理策划该做什么，怎么做，利用中短期计划、经营产品组合、经营目标来体现出决策的水平、境界。跨业态、跨境延伸业务，也要有靠谱的战略规划，要说得清楚、让听者看得明白。

1、决策者看不清团队该做什么

一些零售决策者偏重自己的非零售行业的角色、职位，也就不大容易找准企业主营业务的生存机会、经营产品方向，不能够有效调动团队各个部分高效运转，习惯性地靠个人统治力(人治)，不断强化和控制运营团队(提高统治度)，却不知网络数据化已经改变了团队成员的结构方式，因而团队凝聚力反而被消解。

仍然用日本的案例，2016年大丸松坂屋集团导入RPA系统，力图提高内部运营效率，可是业务总部的石井胜说，由于不知道究竟要怎么干，这个项目变成无人岛状态。

2、决策者不能胜任团队的领跑人

如果团队决策者的关注点不能锁定主营业务，精心研发业务产品，带着团队向前“趟”，而是对于核心经营问题一知半解，缺乏对于新消费趋势的学习洞察，那么就很难说是胜任团队领军人物。

继续引用日本案例。三越伊势丹现任社长杉江俊彦给媒体印象是缺乏战略素养，业务决策不清晰。他对媒体说要推进数据化进程，2019年2月在新宿店引入平板电脑接待系统，4月启动网络工作室，有媒体嘲讽道：是真的吗?

3、决策者不能调动大家的活力

企业决策者就像一台音乐晚会的指挥，要调动演奏者(管理者)、演员(员工)、观众(顾客)共同的情绪，让大家听得懂、愿意听、跟着干，然后共同分享愉悦获得感。如果没有可靠的路线、缺乏扎实的作风，听不进不同意见、方案，可能就会压制团队活力。

曾经有人问史蒂夫?乔布斯：“我怎么能像你一样，成为你那样成功的人？”乔布斯做出了著名的回答：“另类思维，挑战性思维”。

在一个高度同质化的思想氛围中，上一级经理说什么就是什么，没有人愿意主动提出不同意见，大家严守自己的权限边界，这样怎么能跟上多变的消费市场节奏？

四、抓住数据化的机会

对于以上罗列的9种败象，有啥解决建议呢?建议就是引入数据化工具，由简入繁，打开缺口。理由如下：

1、大势所趋

在网络零售普及、网络化计算工具普及的形势下，企业自我数据化改造已经是不可避免的趋势。

往远了说，2017年1月，美国召开的零售业界集会“NRF Retail's BIG Show 2017”上，英特尔CEO柯再奇(Brian Krzanich)宣布，今后5年向零售业投资一亿美元，加快研究零售数据化。

在我们身边，安静地坐在办公室的员工，很可能在用智能终端做自己的网店生意呢，传统的人治思维管不了了，必须引入数据化工具，建立全新机制。

2、改变现场

推进数据化改革，提高现场效率，是近年来国际性话题。日本西红柿加工企业kagome寺田直行社长说，现代工作方式改革的本质，就是通过数据化引起现场的变化。

前文提到日本2019年要推出国家级政策。日本专项调查表明，受访者认为工作方式改革目的就是振兴现场，具体包括：提振一线员工动力占25.6%，稳定人才占19.8%，提高效率占15.9%。

3、灵活实用

数据化工具，可视化程度高，相对来说更容易化解传统僵化的思维习惯；可信程度高，有全程跟踪反馈验证数据。

在实施过程中，数据化工具可以拆分成不同模块，按照先简后繁的原则，模块化、品类化、系统化，先解决一个局部小问题，再顺藤摸瓜解决相关问题，以实现价值化、效率化为根本目标，做能用、好用的管理变革，提升现场效率，由点到面，通过全面的可视化的结果，验证和带动运营、决策体系转型升级。

日本有一位从事企业经营咨询30多年的远藤功先生，他把自己100多个咨询案例经验汇集起来，写了一本书，书中总结了几句话，大体意思是：企业僵化衰败的原因有很多种，归结起来，不能发挥运营管理层的活力是大错特错，更本质的原因是经营决策者的观念能否改变。

数据化能不能推进、见效，最大的影响因素，同样是经营决策者的观念。笔者和阿里云新零售团队的经理曹旷交谈时聊到这个话题，他也认为，决策者经营思维跟不上消费节奏、跟不上数据化工具更新步伐，数据化就很难推进。但愿我们身边的经营决策者是开放者、开明者、开拓者。

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