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中国SaaS的机遇、战术与野心(下)

发布时间:2019-04-25 14:55:28来源:easyder

免费不行,烧钱不行:小微企业市场可能也不行

 

看清牌面之后,更重要的是想清楚「该怎么打」。这需要先回到之前「输牌」的地方。

 

统计历年的投资事件,不难发现,资本对to B领域的关注早在2014年、2015年就已经开始。在这一波创业浪潮中,很多SaaS公司都曾遭遇滑铁卢。

 

 

 

那是中关村创业大街最为热闹的两年。Worktile创始人兼CEO王涛告诉新经济100人,Worktile的产品在201311月上线,之后很长一段时间,推广的主阵地就在创业大街的车库咖啡。

 

当时每逢周末创业大街都会举办各种活动,王涛就和同事一起过去路演。台下听众中有很多创业团队的成员,正是Worktile在早期的目标用户,时间一长,也会产生不错的口碑传播。

 

Worktile的定位是协同办公服务平台,在上线前两年主要服务小微团队。在「大众创业,万众创新」的背景下,这是早年企业服务公司的典型思路,。

 

「当时随大流,都觉得好像收钱就是很可耻的一件事情。」王涛向新经济100人回忆,这一方面是因为团队认知不足,一方面也和大环境有关。

 

Worktile的竞争对手全都采用免费策略,如果哪家开始收费,增速会立刻下降。一旦在增速上落后于竞争对手,就意味着在融资时失去资本的青睐。在这样的背景下,团队对于免费还是收费的问题也并没有思考太多。

 

在用免费换规模的同时,王涛和团队也试过推广告变现,但没有成功。核心原因是to B产品流量的量级达不到支撑广告业务的规模。

 

2014年年底拿到宽带资本的A轮融资后,Worktile还尝试通过投放品牌广告把产品的流量做起来,但是没有收到理想的效果。事后他总结,企业服务类的产品在达到一定规模前,很长一段时间里都不适合品牌类的投放。

 

通过增值服务收费的模式也没有跑通。一位业内人士说,早年很多SaaS公司都在讲免费转付费的故事,结果发现对客户的转化异常艰难。「这是一个大坑,业界能做到1%的转化率就是非常高了。」

 

Worktile试错的经历不是个案,实际上,整个SaaS行业都在摸着石头过河。

 

更加广为人知的案例是纷享销客与钉钉史无前例的「免费大战」「广告大战」,最后以纷享销客落败,第二次转型做回CRM而告终。

 

「客观地说钉钉如果没有阿里在后面,也很难走到今天。」一个SaaS创业者评价道。

 

2015年下半年的资本寒冬是整个行业的转折点,一大批SaaS创业者从高峰跌入低谷,免费模式在这个时间点上彻底宣告失败。

 

那段时间,资本市场的剧变迫使王涛开始集中全力做收入变现。无独有偶,有赞也因为免费和补贴的策略让公司一度濒临绝境,之后有赞的收入一点一点增长起来,让白鸦彻底想明白了,一手交钱一手交货就是最好的商业模式。

 

有意思的是,Worktile的一个竞品比他们提前一年开始收费,王涛根据对方的融资金额和花销推测,竞品公司可能是因为钱花完了融不到资而被迫转型。因祸得福,资金上遇到了问题反倒帮助团队少走了弯路,在商业化上占据了先机。

 

2016年春节后,Worktile开始转为收费的模式,目标客户也由小微企业逐步转向中等规模的公司。

 

王涛回忆,做收入是一个「很痛苦,很漫长」的过程。最早单月10万,单月20万,单月30万,单月100万,就这样一点一点突破。

 

沉寂一年多时间后,Worktile2017年营收同比增长600%20188月,公司获得了斯道资本B轮融资。这时公司已经有3000多家付费用户,并在下半年组建了KA ( KeyAccount ) 团队重点发力大型客户。

 

现在,研发出身的王涛可以很自豪地说,他只需要到销售人员的办公区域站上五六分钟,就可以对团队状态、管理质量作出大致的判断。

 

试错的过程也是成长的过程。免费的模式行不通,烧钱投广告意义不大,国内小微企业付费意愿不足,中大型客户更有价值……这些早年SaaS公司趟过的坑,如今已经成为行业的共识。

 

SaaS团队最核心的能力就是对客户的理解。整个市场用真金白银砸进去交了学费,换来的不只是几个错误案例,而是对企业级市场更为深刻的洞察。未来在新的战略选择面前,历史经验也能帮助CEO作出更为正确的决定。

 

现在来看,很多SaaS公司已经在商业上验证了可行性,有一批公司达到了年收入过亿的规模。这些从行业最低谷、最波折的时期一路走下来的先行者,有机会成为中国SaaS下一波增长的主力。

 



产品、销售、支付:每一块都不能有短板

 

不止一位投资SaaSVC合伙人和新经济100人提到过,他们在投资to B项目时,往往会更倾向于选择看上去「不太聪明」的创业者。因为太过聪明的人通常习惯于寻找捷径,而to B公司的成长没有捷径可走。

 

在这个链条多、周期长的行业,牌风稳健的玩家往往能在桌上坐得更久,机会主义的赌徒可能会最快出局。

 

对于SaaS公司来说,产品、销售和交付是核心的三个业务环节,也是他们不得不面对的三座大山。

 

在产品方面,to B领域很重要的一个特点是,客户会主动提出他的痛点和需求。「很多东西是不需要靠你去发明的,你把耳朵竖起来就可以,只需要看看他们是真需求还是伪需求。」

 

陈平的公司帮助餐饮企业做外卖后台的聚合操作平台,最初就是在2016年年初,安徽的一个餐饮连锁客户向他提出的想法。

 

当时外卖行业还是美团外卖、饿了么、百度外卖三家竞争的格局。陈平跑去餐厅调研,看到好几个接单器摆在桌上,一会这个响了,一会那个响了,服务员手忙脚乱。再拿到客户报表一看,丢单率达到6%。种种现象让他确信,外卖渠道的聚合是有价值的。

 

2014年公司只推出了一个简单的第四方支付工具,陈平就对外提出要做「互联网门店解决方案」。事实上在当时陈平也不知道互联网化门店应该是什么样子,但是随着客户不断将一个个需求抛出来,公司系统的模块也越来越丰富,互联网化门店的雏形也逐步清晰。

 

对于客户提出的想法,要判断需求的真伪,更重要的是分析、提炼,抽象出共性的内容。

 

销售易产品副总裁叶晓峥介绍,同一个功能,客户A和客户B提出的需求表面上是不一样的,但产品经理要有能力把它归纳、总结为同一个事情。这样产品才有可能做得灵活,服务更多潜在客户。

 

这不仅停留在执行层面,管理者也要在产品、研发体系的建设上下足功夫。在陈平公司内部,技术人员服务好客户是100分,但如果不能做到高复用性,考核上只能打80分。

 

好的产品必须靠销售卖出去。闪电购售前负责人介绍,SaaS公司销售的攻坚战,可以简单划分成三个阶段。

 

在第一个阶段,客户其实没有需求,主要是带着学习的心态找SaaS公司的销售人员交流。而一家公司产生需求的过程,很难靠销售人员推动,更多是在市场层面通过媒体公关、线下活动去影响客户。

 

第二个阶段是客户有了需求,要开始思考怎么做的问题。这个时候客户会去做市场调研,考察不同的供给方、不同路径的方案,定目标、定标准,整个过程可能要持续半年左右。

 

这是非常关键的一个阶段。销售有机会引导客户按照自己擅长的思路把需求落地成可执行的方案,这样一来很可能就直接把所有的竞争对手排除掉了。

 

第三个阶段叫立项,这时企业已经有了比较清晰的思路,知道了具体目标是什么,大致框架什么样,关键时间点有哪几个,剩下就只需要找一家公司来把这些事情完成。通常只有到了立项阶段,SaaS公司才有希望在三个月之内把这个项目拿下来。

 

陈平公司销售周期最长的一个项目跟进了两年零三个月。他们内部将销售工作比喻成军队攻山头。安排一个销售主攻,给他半年时间跟进某个客户;半年过后他如果拿不下来,就从主攻变成副攻;新人上去还搞不定,就再变成副攻,最早的主攻变成「掩护的」,就这样轮番滚动。

 

在大中型客户项目上与竞争对手正面厮杀,每一个环节都是对经验和心智的考验。

 

Call high(指越过对接人,直接接触高层)的时机是否成熟,不同层级对接人的核心诉求分别是什么,怎样从客户口中打探出竞争对手的报价,如何通过其他同行了解客户的谈判风格见招拆招……

 

团队的韧性,在承受心理压力的同时能否保持头脑清醒,都是影响战局发展关键的因素。

 

SaaS行业的竞争中,销售是先手,团队打单的能力决定了短期收入数据的增长,交付是后手,公司要凭借产品落地的效果赢得市场口碑。

 

在新经济100人访谈的一些SaaS公司中,交付团队的规模甚至会超过销售团队。在销售过程中,通常就需要有交付团队参与进来。这是SaaS公司容易被外界忽视的一个版块。

 

服务大中型客户时,没有哪家公司能够拿出一套标准的软件直接发给客户上线使用。一个SaaS软件只要与业务流程相关,公司都要去理解客户的业务流程,把这业务流程通过软件配置出来,遇到标准软件没有的功能,还要进行二次开发。

 

标准的流程从需求调研、出方案、配置、开发、测试、培训到最终上线,短则需要一两个月,长的可能要持续半年甚至更久。

 

如果产品足够成熟,交付工作可以外包给合作伙伴负责。在埃森哲、IBM这些主流的咨询公司中,都会有Salesforce的产品线。一位Salesforce合作伙伴的高管推测,全球范围内可能有数万人在帮助Salesforce做交付。对于创业阶段的SaaS公司,往往需要先自己招募实施顾问,构建交付能力。

 



先把根基扎到足够深:再慢慢地往上长

 

无论产品、销售还是交付能力的构建,都不是一朝一夕的事情。SaaS公司形成核心竞争力的过程,也正是通过服务一家又一家的客户,不断积累、夯实这三项能力的过程。

 

在销售易创始人兼CEO史彦泽看来,to C的公司就像竹子,春天一浇水,立即会长出来很大一片。而to B公司要先把根基扎到足够深,再慢慢地往上长,它不会突然间窜到多高,但是一旦长成参天大树,一般的外力也很难将它撼动。

 

IBM诞生的同一年,中国发生了辛亥革命。在机械时代,IBM做的打孔机、制表机主要的功能就是帮助政府部门、企业提高管理效率。

 

此后100多年的时间里,IBM历经电子时代、PC时代、服务时代三次成功转型屹立不倒,在这棵参天大树背后,美国的企业服务公司也在多次技术更迭中遍地开花。

 

1977年,拉里·埃里森与合伙人受IBM研究论文的启发设计出了关系型数据库系统,成就了Oracle这个千亿美元软件帝国的开端。

 

1999年,Oracle最年轻的副总裁马克·贝尼奥夫从公司离职创立Salesforce,前老板拉里·埃里森给他200万美元作为天使投资。这家CRM公司在云计算的浪潮中成长为又一家千亿美元市值的软件公司。

 

在一个个创新与颠覆的故事背后,传承与沿袭的色彩同样浓烈。而IBM,即便在90年代深陷危机的时间段,仍旧被视为「美国的财富」。

 

对于中国的SaaS公司来说,在短期以消费互联网作为支点,在中期等待经济周期的波动、用户习惯的变迁,在长期,to B公司长久的生命力和对国民经济的巨大价值,是他们真正的底牌。

 

从这个角度看,中国SaaS公司还有很长的路需要走,也有很高的山可以攀。

 

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时间 2019/04/250

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