2016年10月，马云在云栖大会提出“新零售”的概念，此后伴随的就是大量传统企业和创业者疯狂涌入“新零售”大潮。

在这个过程中，阿里旗下出现盒马鲜生、京东开出7Fresh、永辉超市推出超级物种、还有美团小象等新模式店、新业态店出现在全国各地，看似“衰落”的传统实体零售“老树逢春”。然而，两年多以后的今天，却又传出了各种问题和坏消息，难道是“新零售”出问题了？

经营的问题，怎能让“新零售”背锅？

亚马逊CEO贝索斯曾经说，“在零售世界中，我们都知道，消费者希望少花钱，我还知道，未来10年，消费者还想更快的收到商品、想要更多的选择。”

希望商品和服务更便宜、更优质、更便捷，是消费者不变的诉求，无法实现这些，就是零售商在“消费者经营领域”的失败，也就是没有真正实现零售的本质。而“新零售”在继承了“经营消费者”的基础上，通过新技术对这一切进行迭代——按照阿里巴巴CEO张勇的说法，要用技术和数据重构人货场。

这个过程意味着，零售商不能只是开店卖货，而是打通全产业链，通过新制造、新能源（数据）、新技术等，更懂消费者：在后台，整合物流、商流、信息流、资金流等数据，在前台通过这些数据为本地消费者提供最适合他们的本地化场景、商品、服务——一切还是回归到如何更好地经营消费者的问题。

举个例子，美国的Costco就很符合中国的新零售概念，它通过极其高效的经营（商品周转天数达到31天），为会员提供他们最需要的商品——在平均13000平方米的店铺中，只有不到4000个SKU，每个品类只有不超过3种的冠军商品。

所以，零售的问题，核心要从是否成功经营消费者来看，而不要直接甩锅给“新零售”。

类盒马业态的失败源于只学表象

在中国的实体新零售进化过程中，盒马鲜生就是典型的代表——这是一个非常罕见的，能让国外零售高管、专家组团参访的中国零售企业。

盒马鲜生的单店模型已经基本跑通，店铺成为线上线下一体化的节点，店即是仓、仓即是店，而客单价——根据大众点评的数据——是在200元上下，这可不是一个传统超市的客单价数据，所以说盒马鲜生是个“新物种”。

伴随着盒马鲜生在各地的快速扩张，店铺之间就形成了网络效应，出现了“盒区房”的概念——2019年3月份甚至出现江苏常州某小区业主因为开发商没有兑现“引进盒马鲜生”的承诺，而怒拉横幅，要求“还我盒马”。

同时，基于店铺分布和既有的外卖基础设施，盒马鲜生实现了以店铺为节点的3公里内30分钟免费送达。

这些消费者能看得到的东西，在零售圈都是表象，支撑这些表象高速、高效运作的都是在消费者看不见的中台和后台——不把这些资源拿出来、匹配好、协调好，类似盒马的模式根本就是空中楼阁，所有的投资都是“头疼医头、脚疼医脚”，这也正是一些类盒马模式在经营过程中问题频出的核心所在。

新零售就是不断开拓“第二曲线”

经营好客户、满足他们不变的需求之后，才能发现新的需求，而不是“觉得消费者有一个新的需求，然后满足它”——在产品圈，这叫“伪需求”。

3年新零售实践后，中国的新零售探索其实已经进入了2.0阶段，2.0并不是对1.0的否定，而是进化：通过几年线下的实践、经营，这时更完善的数据来源、更深入的面对面客户沟通，补全了传统电商对消费者理解的短板，帮助零售商更好地把握核心消费者需求的演化趋势，同时能够开始延伸到新顾客群体之中。

比如，盒马鲜生的出现，本身就是踏入实体零售行业的“第二曲线”——不是在传统的零售经营方式（即“第一曲线”）里连续性地进步，而是非连续性地跃迁到第二曲线里，进而取得十倍速的增长。

于是，当盒马本身基本跑通后，也开始通过第二曲线进行再次迭代和升级，按照盒马鲜生CEO侯毅的说法，“一套武功打天下”难以适应新的发展阶段，精细化经营将是盒马今年的重点。

伴随着全国150家店铺的落地，盒马就可以关注到更多的消费群体，从传统的年轻人、家庭，可以进化到民生方面，包括老年消费者的诉求、“五环外消费者”的需求等。这时，就可以针对他们的独特需求，为他们提供独特的业态店，而不是一味的开传统大店。

所以，我们可以看到，在这条自我进化的道路上，盒马一直在迭代，通过“小分队”快速试错，孵化出F2、小站、盒马菜市等多种业态店，探索更多业态形式，服务处于不同场景和需求环境中的消费者。

这才是新零售的本质，先经营好既有消费者，这是一切零售、新零售的基础，同时在不断迭代、进化的过程中进行测试、试验，找到新的方式、业态服务老顾客、吸引新顾客，而不是在既往的经验、店铺数量等方面“一条路走到黑”。

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