三是一个奇妙的数字。一生二，二生三，三生万物。

随着数字时代的到来，中国的电商巨头们正在引领着零售生态系统的深刻变革，2019年，随着中国“新零售”跨入第三年，当闭店潮来袭，这个“新”的模式难道失败吗？新零售的前方到底是坑还是路？这种新模式又将中国的零售行业指向何方？

2019年对于中国商业来说是一个动荡之年，经过近10年的消费升级共识，在贸易紧张以及国内宏观经济的不确定性的双重影响之下，关于消费降级以及消费升级和降级并存的讨论之声尘嚣甚上。随着已然到来的“资本寒冬”，源自于数字经济发展的市场焦虑不断蔓延，就连“新零售”这个曾C位出道的数字化新物种也匆匆忙忙地按下了暂停键。

今年中旬第一家新零售标杆店“盒马鲜生”和上海首家“超级物种”五角场万达店纷纷关店，更是将对于“新零售”的争议和焦虑推至高点。

新零售“刹车”并非个案也并不突然，其实早在今年4月份，美团的小象生鲜也宣布关闭江苏常州的全部3家店面；同样在4月，顺丰的社区电商项目“顺丰优选”，也在全国范围关店；京东旗下的京东7fresh也被曝暂停开店。此外，新零售业态之一的生鲜电商日子也并不好过，每日优鲜也被传因为“烧钱”问题在近期的新一轮融资遭遇阻碍，叮咚买菜也因为依赖融资，自我输血能力受到了质疑……

难道新零售失败了吗？答案显然不是。

新零售第三年，三生万物。

从“激进”到“冷静”，新零售三年来讲了怎样的故事

2016年10月，马云在云栖大会上首次提出“新零售”的概念，并以盒马鲜生为主，展开其新零售之路。随后，亚马逊革命性地提出了线下实体商店Amazon Go，将“无人零售”这一概念推上了风口。

2017年可谓是新零售的发展大年，阿里，腾讯和京东等电商巨头开始尝试转型，为了在线上流量红利逐渐消退的当下实现渠道之间更大程度的整合，对时有零售模式进行了颠覆性重构。通过提供更加无缝的全渠道购物体验，对于线下实体零售进行升级改造，超级物种、7 Fresh、苏鲜生等新零售代表门店不断推出，竞争格局逐渐明朗，盒马鲜生、超级物种、小米之家、7 Fresh等头部效应明显。2018年，美团旗下的小象生鲜成立，时隔一个月，顺丰“wow哇噢”全球精选店开业……

新零售是一种全新的概念，是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态，结合线上线下销售以及物流模式等，打造更好的消费体验，相比传统的零售依靠资本、客流、过往消费者和个体经验自营，它“新”在了结合大数据对顾客进行精准定位，打通全渠道，实现零售全链条的无缝对接。随着流量红利退却，传统电商也在调整模式，“新零售+电商”的新电商也逐渐兴起，并成为新零售的主流模式，占据着新零售行业29%的市场份额，其中以三只松鼠、良品铺子等品牌为代表的企业纷纷从线上转到线下，以线下实体店为入口，寻求转型。

当这个概念首次出现时，这些主要参与者们都对此设定了积极的扩张目标。盒马鲜生曾宣布到2020年将在全国开出2,000家门店，超级物种也发布了2,000家门店扩张计划，相比之下7Fresh的“野心”则较小，宣布将于五年内开设1,000家门店。

但是，根据目前开店数据来看，这些目标还是过于激进了。截至2018年底，盒马鲜生仅开设了109家门店，超级物种开设了80余家门店，以及苏宁旗下的7Fresh开设了10家门店。而所有这些均开在一线、新一线以及强二线城市，如北京、上海、杭州等。

现在新零售已经进入第三个年头，似乎有必要停下来思考这些年新零售为我们讲的“故事”。

“新零售”仅仅是我们看到的那种增加堂食的生鲜超市吗？

其快速裂变是因为其革命性的创新，还是单纯的营销炒作？

这种创新是否大大改变了商业世界的传统模型，重构了市场格局？

展望未来，在持续的宏观经济变化的背景下，它又将如何发展？

目前为止，各方媒体对于电商巨头运营模式剖析类的文章不在少数，对于新零售的分析、观点和评价也大多来自零售终端方。但销售方只是复杂业务系统的前端，要想解答这灵魂四连问，就要从市场、品牌、各级经销商以及商业服务公司等与新零售发展密切相关的各个环节进行解读，仅仅对于销售终端的本身进行反复讨论其实对提升零售变革并没有很大的作用。

高粘合的“新”零售&高分散的“老”市场

目前的市场对于新零售有着不同的声音，许多人持正向态度，对于新零售的崛起拍手称奇；另一方面，随着ATJ模式不断收购和冲击连锁超市和传统实体店铺，有些人对行业垄断可能会导致整个行业价值链的不平衡表示担心。

另一个主要问题是由于品牌的运营模式正在革新，在新技术驱动下，B2B模型和其他新商业模式对已建立的成熟分销系统产生了冲击。对于已经花费大把成本去建设自己渠道优势的公司来说，会不免担心这些新模型对他们造成的破坏性影响以及去中介化带来的威胁。

那么，这种担心是否合理？

要回答这个问题，就先要牢记一个重点，那就是中国的零售市场长期以来一直非常分散。例如，在大型零售超市领域，排名前六的大润发、沃尔玛、华润万家、联华、永辉超市和家乐福的市场份额仅为15％。相比之下，美国三大超市品牌的市场份额超过40％。在英国，这一数字则更高，接近60％。而在渠道建设方面，中国的情况就更加极端，数以百万的公司都想在中间环节分得一杯羹。

而正是这种市场的分散性，促成了中国品牌和零售端之间的基本规则。因此，当阿里和腾讯于2017年开始涉足超市连锁时，试图提高市场集中度的“新零售”概念在最初讲述的故事中确实似乎能为中国的实体零售带来变革性影响，毕竟市场集中度越高，整体的市场供应系统和效率就越高。市场发展也就越趋完善，

根据科尔尼的研究表明，ATJ（阿里、腾讯和京东）目前通过开拓新业务线和持有（或参与）其他人的股份控制、影响着中国线上线下食品和饮料（F＆B）零售业20％至30％的股份。显然，如果他们继续以收购等形式巩固他们在零售市场的地位，提高市场集中度，那整个市场价值体系中将发生更加深刻的变化，但他们的目标似乎并不止步于此。

这三家公司都明确表示，他们非常希望成为零售业的主要基础设施供应商，利用他们尖端数字技术和数据集成能力实现以客户为中心的“千人千面”精准营销。然而目前的现实情况是，在有效的数据以及资源整合方面，电商巨头们仍然处于试探阶段。因此，至少在未来的3-5年内，他们其实并不能真正扭转中国零售业的“分散”局面。

那么，何为“试探”？

首先，像阿里和腾讯这样以数字化起家的公司走的是高利润率的轻资产业务路线。他们的组织结构和盈利模式不适合也不支持深入参与传统实体零售业务，更重要的是，他们从根本上追求的是高回报和低风险。

从公开数据上看，自2017年10月到2018年9月，阿里的盈利为18.7％，而腾讯的盈利为27％。相比之下，高鑫零售（以大润发及欧尚作为品牌经营大卖场）这家中国最大的综合大卖场营运商在同一时期报告的利润率仅为3.9％，永辉超市仅占1.9％。

鉴于其不同的盈利模式以及仍处于转型初期的实体零售利润改善方面存在的不确定性，这些电商巨头们似乎没有动力增加对传统零售业务的投入，甚至参与操作层面。

同时，从雇佣成本方面看，阿里和腾讯拥有4万到5万名员工，而高鑫零售则拥有14万名员工（永辉超市拥有7万名员工），在需要监督数十万工作人员的层面参与超市卖场的管理对于电商巨头们来说其实并不具有吸引力，相比之下，他们更倾向于他们最擅长数据和技术来参与零售环节。

这或许也是越来越多的新零售商与传统零售商之间的“联姻”的原因。去年6月，阿里盒马鲜生和大润发合作的全国范围内第一家精品超市“盒小马”正式营业。经营面积800平方米左右的盒小马在延续了盒马鲜生对生鲜的售卖以外在规模上做了调整，增加了体育用品专区。有了大润发传统零售方面的KA卖场管理能力、供应链管理能力和配送管理能力的加持，盒小马将得到前所未有的“上手”和“专业”能力，而探索已久的盒马鲜生则会赋予盒小马更多科技技能、数字化管理能力、以及扩大品牌影响力。截至2018年底，盒小马在全国范围内已开业12家门店。

作为大型卖场的盒马鲜生，在店面的拓展速度上缓慢。虽然阿里具有完善的物流配送体系，但盒马鲜生服务区域固定，辐射的范围有限，而盒小马作为中型超市，面积小、更灵活、复制起来速度也更快，能够与盒马鲜生互为补充、互为合作，使商品和服务覆盖更广泛的区域。

其次，中国零售市场的“分散”局面是区域市场多样性和复杂性的必然结果，尽管许多公司现在正在采用新技术和创新，但是对于实现跨地区甚至整个产业链的真正整合，“新”的零售还是有很长的路要走。

目前我们关注最多的新零售的两种表现形式：一是“生鲜超市”模式，例如上文中我们提到的阿里旗下的盒马鲜生、永辉的超级物种和京东的7Fresh；另一个则是涉及创新的B2B分销平台，阿里和京东在这些模式上的竞争非常激烈。

生鲜超市

“功成名就”和“前途未卜”

事实证明，像盒马鲜生这样的生鲜精品超市已经非常擅长吸纳重视便利性，体验感和高质量的城市高净值消费者。根据盒马在2018年9月公布的业绩数据，该模型无疑是成功的。但它虽然可能是一线城市和强二线城市的理想选择，但这个模型和理念或许会因“水土不服”而很难向弱二线和低线城市下沉扩张。

一是消费水平的差异。盒马鲜生的商业模式非常重视客户体验。然而，履行其“30分钟送达”（这份比重大约占其业务的60％）的配送承诺业务的成本很高。因此，盒马鲜生必须用高利润的高价商品来补贴其昂贵的运营成本。

鉴于他们对“半径3公里”的配送规划，其选址就必然会在拥有高消费能力和意愿的消费者聚集区，例如住宅社区或者商业区。这在上海这种经济发达的一线城市肯定不是问题，但当向二三线城市进行市场拓展时，就会涉及到居民收入水平的差异，这种差异也意味着在选址上面临着更多的局限性。

2018年，丁磊进城，黄铮下乡，拼多多的迅速崛起也很好地印证了消费升级的区域不平衡性，所以消费能力和消费意识的区域差异使得很多电商平台和实体都无法通过单一模式实现全国性的扩张。

第二个挑战是供应链管理，这也是决定生鲜超市能否形成可持续发展的重要因素。供应链拉的越长，管理就越困难成本也越高，这也为什么是在无锡或武汉开店的成本要高于上海的一个主要原因。

简而言之，不太优越的地理位置和较高的供应链成本是生鲜超市尝试在线下低线市场拓展时面临的严峻挑战。成功的新零售转型需要根据不同区域的不同情况“量身定制”方案。

与此同时，如果不与现有的本地零售商建立合作关系，就无法实现线下市场的扩张。

就如大润发，以阿里的盒马的风格模板为基础对其400余家店铺进行了数字化改造。如果大润发此次数字化转型成功，那么它将作为阿里在二三线城市展示数字化力量的重要展示案例，向更多的零售商提供类似的付费数字技术支持。

就在前天8月7日，高鑫零售公布截至2019年6月30日的半年度业绩。上半年，高鑫零售实现总销售营收同比增长0.6%至人民币543.96亿元，经营溢利同比增长3.2%至30.14亿元。

阿里入股一年半，高鑫零售的新零售改造也进入新阶段。财报显示，2018年3月，上海和苏州的两家大润发门店开始试点接入阿里旗下的淘鲜达一小时到家业务。截至2018年底，高鑫旗下所有大润发和欧尚门店均接入淘鲜达。到今年上半年，B2C业务步入正轨，门店“一小时配送到家”模式走通，日均订单已达700单，天猫618期间一度突破1000单。以淘鲜达为主的B2C业务模式趋于成熟，并成为其竞争优势，今年下半年目标是加速扩大规模，提升日均订单量。根据凯度消费者指数发布的最新报告，今年二季度高鑫零售现代渠道主要零售商市场份额为8.2%，排名第一，暂时保持领先优势，这个成果对于阿里来说，还是可喜的。

“仍需磨合”的B2B

像零售通（Ist.1688.com）、京东新通路，掌合天下（www.ccoop.cn）和中商惠民（www.huimin.cn）等B2B分销平台已经成为重要的线下渠道，也是阿里和京东等平台角逐的重点。目前约有600万传统商店使用这种“新”服务，这种模型消除了繁复多层经销商，直接将店铺与品牌连接起来，解决了困扰中国零售业“效率”方面的痛点。

然而通过数字化转变B2B环境要比B2C模式复杂得多，这种在理论上看似理想方法，在实际操作上可能会面临因零售价值链各方利益冲突带来的挑战。

下游销售终端——“价格至上”原则

B2B平台目前拥有了一定的用户基础，在行业中的总渗透率约高达20％至30％，但其中大多数店铺都是受到低价格补贴的吸引，而且粘性极低。许多店主安装了大约四到五个B2B应用程序并进行价格比较，然后选择在价格方面更加有吸引力的平台。这与打车和外卖的B2C软件通过早期补贴形成消费者使用习惯以培养客户忠诚度有着异曲同工之处。然而，不同的是，B2B平台的用户主要是以利润为动力店家，所以价格优势是他们选择平台唯一标准，而非消费习惯，这就导致了B2B平台在用户粘性方面的缺陷。

而且根据对一些店家走访发现，与一级分销商和二级批发商相比，B2B平台在产品种类，交货速度和退款等关键服务方面表现欠佳。这种现象或许源自于平台自身的运营管理能力以及品牌、大型经销商在合作水平方面的限制等等因素。

中游经销商——脱媒知易行难

尽管所有B2B平台都在谈论脱媒，但如果没有中间的经销商，就目前中国市场看来，这套机制就无法推行下去。根据对内部人士的采访，B2B平台上超过一半的商品都来自一级分销商，30％至40％来自二级分销商和批发商，只有10％直接来自品牌。

究其原因，一方面，这归结为品牌对与平台建立合作伙伴关系的谨慎态度。另一方面，经销商拥有平台所没有的服务能力。例如，根据快速消费品（FMCG）行业第一级分销商销售人员密度的平均数据，在顶级B2B平台上，每个线下员工平均负责200到300家商店，他们还必须同时负责数千个SKU（库存单位）。相比之下，经销商的销售只需管理与自己品牌有关的十几个SKU，这就意味着他们有精力提供更加高质量的服务。

与此同时，平台无法处理商店的退货。在实际运作中，平台的线下员工大多专注于选址开发，日常商品维护例如退货等工作都是交给经销商团队。因此，虽然B2B平台可能会消除二级和三级品牌分销商，但仍然需要与一级经销商保持紧密的合作。

虽然到目前为止B2B平台声称以去中介化为主要愿景，但是一些缺乏当地经销商支持的B2B平台已经采取从该地区购买批发产品，然后通过补贴再向当地市场进行销售，这显然并不是一条可以长远发展的路径。

上游品牌方——“趋利避害”的“双标”式发展

品牌和B2B平台之间的关系是最微妙也是最复杂的。去中介化、分销网络扩张和降低销售成本等趋势看上去似乎都符合品牌的要求和意愿，但是品牌实际上更担心被具有“垄断性”的平台“绑架”。

对于花费数年时间建立分销商网络的消费性包装商品（CPG）玩家而言，B2B是一个两难的选择。因为如果他们使用B2B平台，他们最重要的自我生存系统——渠道将会被平台接管，这样一来他们现有分销系统将可能会遭到致命的破坏，这无疑是一种自杀式发展；但从另一个角度来讲，如果不使用B2B平台，他们的竞争对手或许会在平台扩张和补贴提供的机会中迅速发展，就如去年的广州红牛断供事件。

蒙牛和康师傅与零售通建立战略合作，但广州红牛却在2018年4月份暂停在这一平台供货。究其原因，红牛自身有一套价格管理体系。然而，B2B平台给到终端的进货价远低过官方指导价。红牛属于比较畅销的产品，广州又是红牛销量比较大的区域，如果不管控的话，会伤及整个品牌销量。

其实此次事件最直接的压力是来自于红牛的二批商们，对于红牛这样的成熟品牌而言，本身在内部已划分好销售区域，其实是不希望有新的搅局者进来，而B2B类平台，毕竟仍充当一个大型批发商角色。要通过品牌商层面直接进货，并非易事。但平台们又需要大的快消品牌来做支撑，无奈之下，平台们只能通过一些二批商到处去炒货。本来给到流通环节的利润就比较微薄，零售通平台并未按照指导价销往终端，直接影响到二级批商的利益。

像红牛这种快消品类老大，本身有着比较成熟的销售体系，不同于新的品牌，在销售能力以及运营能力尚未崭露头角时，需要借助B2B平台合作以降低物流成本、提高仓库周转效率和终端行销能力；而对成熟品牌而言，与B2B平台合作，有可能会冲击现有的销售体系。所以很少有一线品牌会在其核心SKU或核心业务领域与B2B平台合作。他们大多数会选择与品牌尚未渗透或销售成本过高的低线城市的平台合作，作为补充增量业务。

鉴于品牌，分销商和平台需要平衡利益，一线品牌更倾向于选择配对模式而非买断模式。他们更有可能选择虚拟仓库而不是物理仓库，借助平台控制信息流，品牌自己和一级分销商则管理货物流。

目前，为中国CPG行业提供服务的大型分销网络仍存在着冗余和低效率等缺陷，但同时也表明了提升空间带来的巨大机遇。然而，在实践中，由于其复杂的内部运作机制，利益冲突和地区差异，系统不可能完全基于补贴进行业务拓展。所以这些电商巨头们在整合B2B渠道方面遇到的困难比他们在B2C渠道上遇到的困难要多得多，B2B平台与品牌商之间仍需磨合。

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