小店并非是“缩小版”的大卖场那么简单，其中的选品、选址、目标消费者的差异化逻辑等，都是摆在玩家们面前的一道道坎儿。

上午十点，位于北京丰台区南三环东路旁的永辉Mini社区门店内，收银员时而大声向理货员确认价格，转而问向消费者是否需要换购产品，在生鲜区域，几组两两的中老年顾客，一边挑挑拣拣散装蔬菜和水果，一边唠着昨天做买的茄子和豆角炒起来味道不错。

与永辉Mini的“市井气息”形成鲜明对比的是，10米之外的小超市和20米之外的全时便利店，却冷清的很。

在一轮新零售战役过后，玩家受到更大的启示是，零售业应该向距离消费者更近的趋势发展，以至于纷纷转向1公里的社区生意。

在先后被前置仓和社区团购等模式盯上后，由于高昂的冷链物流成本和获客成本，让社区生鲜市场呈现一片横尸遍野的景象，直到看似坪效更高的小业态兴起，给了零售商进入社区的新姿势。

一部分零售企业带着“标超”的成绩光环，试图在社区生鲜的卡位战再续佳绩。

但小店并非就是“缩小版”的大卖场那么简单，其中的选品、选址、目标消费者的差异化逻辑等，都是摆在玩家们面前的一道道坎儿。在跑马圈地面前，卡位战不可避免。

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一场无声的较量正在零售企业之间上演。

“快，一定要快，先把店铺租下来快速装修，所有的VI系统沿用大店的，”一位零售企业的小业态负责人告诉《灵兽》，在看到竞对的Mini店一家家开出后，内部很是着急。

从永辉公布的2019年一季度财报来看，一季度新开Mini店93家，签约146家，总计239家，永辉Mini店今年的目标是上千家。而盒马Mini尽管只开出了两家但也不甘示弱，侯毅公开称盒马Mini的门店坪效超过盒马大店，要在今年实现小步快走。

听起来，这是新零售领域在“标超”之后的又一疯狂举动。

事实上，这并不是零售商们第一次瞄准社区生意。

早在2015年，永辉就进行了上去生鲜便利店永辉生活的布局，只是发展并不顺利，短短三年时间，净亏损近10亿元，最终不得不从永辉超市中剥离，但这并不妨碍永辉继续在小业态上的投入。

《灵兽》通过实地探访永辉Mini店发现，与其剥离的永辉生活在社区生意的打法显然不同，Mini店无论从定位人群、商品结构等方面，都带有过强的永辉基因。

面积在500平方米左右的永辉Mini方庄店，商品以蔬菜、水果、水产、肉类等生鲜为主，占比达到60%，同时搭配杂百。所有的生鲜产品均以散装为主，永辉Mini在减少包装成本的同时，价格更低。

一位店内的工作人员告诉《灵兽》，永辉Mini的店员后勤支援由永辉超市负责。同时，该店员透露，永辉Mini店的日均营业额预期在5万元，目前尚未达到。

除了永辉、盒马等零售企业，盯上小业态的还有步步高开设的“汇米生鲜”、华润万家开设的“乐购Express”、家乐福开设的“Easy家乐福”，甚至，还有一群传统零售行业的玩家，早已在小业态领域探索多年。

在讲完“大店”的故事后，很多零售企业洞察到消费者更深层次的需求，开启史无前例的速度在中国市场渗透，甚至大店的生存问题也在被小业态所侵蚀。

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Mini店们的策略是，独立于大店密集在社区布点，与之形成配合、补充，通过提升效率降低成本，以更轻更巧的姿态加强已入驻城市的覆盖密度，同时结合到家业务，与前置仓进行正面的竞争。

近两年，尝鲜新物种的企业蜂拥而至，大卖场因不能很好地适应消费需求的转变而在一二线城市逐步萎缩。

中国连锁协会的数据显示，2018年，以经营大型超市为主的百强企业，销售额平均增长2.5%，门店数平均增长3.6%，比百强平均增速分别低5.2和12.4个百分点。

一边是大卖场的“消亡”，一边是浓缩大卖场的核心货架，加之生鲜作为高频品类的社区生鲜店崛起，零售业变化的轨迹，其实早就有迹可循。

众所周知，在零售业，按照商圈的分级呈现出不同的零售业态，即一级商圈为全城性的商圈，二级为区域商圈，三层社区商圈，最后一层商圈则是社区楼下。那么，菜市场和大型超市都可属于第二、三层商圈，而小业态的Mini社区生鲜店则是第四层。

从零售业的发展趋势来看，正在呈现出一种距离消费者更近的态势。这一点从去年无人货架成为风口就可得到验证，而大型超市不仅违背线下距离消费者更近的诉求，也没有实现半小时达的消费者对于时效性的需求。

对比500平方米经营面积的Mini店，大卖场的面积高出10倍，且选址多位商圈的核心地段，加之租金的一路上涨，大卖场深耕盈利之路愈发艰难。

以至于开了60年的家乐福，在深陷关店和负增长之下，最终只将中国区业务80%的股权作价48亿元人民币“贱卖”，而后正式退出中国。

抛开外资的零售企业，就连本土的大型超市也无法适应时代的发展。数据显示，2017年和2018年，14家超市上市公司共关闭1390家门店，平均一天关闭两家店。在所有零售业态中，2018年大卖场的业绩是垫底的。

大卖场的落魄，有城市化发展和消费需求变化的外因，但更多的则是过去粗放式经营的弊病所致。而Mini店以成本可控、更为灵活的特点遍布了城市的各个角落，与传统大卖场以及部分超市的萎靡不振形成了鲜明对比。

不过，Mini店并非能够单纯理解为“门店面积的压缩”，甚至在商品结构、选址、选品，再到零售业的中后台，品控等方面都跟大型超市模式有着天壤之别。

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“小店跟大卖场、便利店一样，属于单独的业态，如果想要跑通挺难的，靠其盈利更难。”一位深耕零售业多年的从业者告诉《灵兽》。

其实，永辉也好，盒马也罢，在大卖场完成收割后，转向社区小店，美名其曰以大卖场为核心，Mini店作为密集布点社区为补充，但从效果来看，Mini店更像是大店的缩小版，如果完全将大店的逻辑运用到小店中，恐怕会举步维艰。

首先，从社区商圈的定位看，Mini店圈定的是社区消费者，人员流动量较小，这就需要培养、维护常客资源。同时，衡量门店是否能够立店的重要基础，正是这门店一公里范围内的情况。

而社区型门店，通常以家庭需求为主，所有的商品构成也必然为了满足家庭的日常消费需求，从商品结构中，Mini店将会更突出生鲜，生鲜是社区居民中最高频需求的品类，生鲜的运营能力则是决定品牌生存的根本。

在Mini店内，永辉和盒马都在采取大量的散装生鲜，标品的占比并不多，原因是如果店内仅卖标品，那结果势必是亏损的，正如北京永辉Mini店隔壁的“标品”超市。

其次，是选品逻辑。针对Mini门店如何做选品，是考验零售企业对Mini店理解的深度，选品在Mini店里体现的就是家庭需求结构定位。如何构建一个功能相对齐全，品类宽度、深浅足够的门店，要拥有对消费者有足够深的洞察，也要经过长时间的探索和试错。

合肥联家超市总经理卢健告诉《灵兽》，大店更注重前台，而Mini店则重后台，且大店与小店的规模和管理上存在巨大的差异化。

更深层的理解是，Mini店的前台并没有太大的差异，经营的品类、陈列方式、用户体验、价格都差不多，而中后台才是Mini店取胜的关键，这其中就隐藏在门店背后的规模、团队、管理、资源、供应链等全方位的考验。

Mini店以更加精准的定位，更小半径的辐射范围，针对性更强的商品结构，成为符合零售发展趋势的新风口业态，但摆在其面前的难题也不少，从目前来看，那些做好大店的零售企业，并没有掌握Mini店的特殊差异化，并且将其运用到经营层面。

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Mini社区生鲜战场上，厮杀正盛，但在目前的市场阶段下，小型连锁业态也面临零售业的共同难题，即盈利挑战。

摆在Mini店面前的盈利困境，首先来自于房租成本，但好在社区小型店虽然与超市、大卖场等业态相比在选址上相对容易，但是在抢占市场初期仍要面临高昂的扩张成本。

据悉，王府井首航在立店时，通过核心商圈居民户数的调研和来店频率的关系来计算能到达社区店的客流水平，减去竞业客流，一家店的客流水平基本上可以预估。

当拥有客流、客单数据，基本上门店的销售额可以预估。再根据以往的运营水平，扣除运营费用，基本可以判断盈亏平衡点和这个店能否盈利。

除此之外，前文说到生鲜品类对Mini店的重要性，而社区生鲜面临着客单价低、损耗高的现状，数据显示，社区连锁品牌的客单价仅为23元，毛利率19.6%，损耗为8%，可以称之为“薄利”。

所以Mini店想要实现盈利，前期在供应链方面需要大量的投入。背后没有“靠山”的生鲜社区店背后的采购、物流等方面的支撑成本都很高，尤其是门店数量很少时，很难覆盖后端的供应链、物流成本，这也是永辉、盒马在完成主要城市的布局后，才迈出了Mini店这一步。

大卖场的“落魄”是新零售进化的结果，而小业态模式，逐步让商超企业形成精细化经营的运营体系，不断挖掘消费者的更多刚需。

除了自身的困境，Mini店也面临来自社区生鲜领域玩家的夹击。

7月，生鲜传奇完成数亿元B+轮融资；社区生鲜电商平台呆萝卜完成6.34亿元A轮融资；再往前，谊品生鲜获得20亿元B轮融资。

仅上半年生鲜社区业态的竞争就尤为激烈，规模化与本土化、大店和Mini店互补结合的新零售业态，正在逐渐替代过去的单一零售业态。

但好在社区生意看似前景广阔，但机遇与挑战并存。永辉和盒马Mini店通过前期搭建的供应链资源和扩张完成的大店，与其形成密集社区业态，以来让消费者更加便捷而快速地购买商品，收割消费者在更多细分消费场景的需求。

在未来，中国生鲜零售市场的发展，将是多业态共存的局面，因为每个业态都能获得特定消费群的青睐，以及拥有某个层面的优势与经营效率。

只是，在追求更多满足消费者细分诉求业态的同时，对零售玩家本身也是更高的考验。

注：文/十里，公众号：灵兽（ID：lingshouke），本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。